Наставничество
 Скачать 3.61 Mb.
|
|
САМОРЕГУЛИРУЕМОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО Саморегулируемое наставничество — ( от англ. Self-Directed Mentoring ) подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным пре- имуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль. КОМАНДНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО Командное наставничество ( от англ. Team Mentoring ) помогает в ко- роткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руко- водителей. Два или более наставников работают вместе или по от- дельности с одним подопечным или с группой, чтобы помочь достичь определенных целей развития, охватывая существенные практиче- ские аспекты управленческой деятельности. Э ТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Этап Описание Ответ- ственный Частота выполне- ния этапа П ла нир ование и вне д р ени е Выпуск нормативно-правовых и методиче- ских документов, регламентирующих по- рядок наставничества в образовательной организации: - Приказ об организации наставничества; - Положение о наставничестве; - План работы по наставничеству в образо- вательной организации и т. д. Директор При за- пуске наставни- чества в организа- ции О тбо р на ста вни ко в Для отбора наставников необходимо: - разработать критерии отбора в соответ- ствии с запросами наставляемых; - выбрать из школьной базы наставников, подходящих под эти критерии; - провести собеседование с отобранными наставниками, чтобы выяснить их уровень психологической готовности; - сформировать базу отобранных наставников. Директор По мере появления новых со- трудников По д го то вка на ста вни ко в Для подготовки наставников необходимо: - провести актуализацию наставнической деятельности; - провести обучающие мероприятия, под- черкивающие значимость роли наставни- ков в организации. Рекомендация : - Участие в вебинарах , семинарах и иных мероприятиях , организованных ИРО РТ Директор, зам. ди- ректора, координа- тор по учебно-ме- тод. обес- печению Перед про- ведением стажи- ровки или мероприя- тия О буч ени е Для взаимообучения по схеме «наставник — наставляемый» необходимы: - непосредственная работа наставника с наставляемым; - взаимообмен опытом, знаниями, навы- ками. Рекомендация : знакомство с лучшими ме- тодическими материалами по наставниче- ству педагогов РТ во вкладке « Медиатека » на сайте http://www.irort.ru/node/1915 Наставник Наставляе- мый Согласно плану наставни- чества О ц енка р ез уль та та и зм ене ни я пр о ц ед ур ы н аста вни ч ества , по о щ р ени е луч ши х на ста вни ко в Для оценки результатов деятельности необходимы: - прохождение выходного анкетирования по проделанной работе; - оформление отчетной документации; - работа с отзывами; - размещение информации на сайте ОО; - издание приказов по итогам деятельности. Наставник Наставляе- мый По завер- шении ста- жировки или меро- приятия Пересмотр существующего процесса с це- лью его усовершенствования на основе анализа обратной связи настав- ников и наставляемого, а также с учетом лучших практик по укреплению системы сохранения и пере- дачи знаний. Директор, начальник отдела об- разования района В конце года Подведение итогов: - проведение итоговой конференции в ор- ганизации; - издание сборника с материалами меро- приятий; - презентация методической базы настав- ников организации; - поощрение лучших наставников школы на уровне организации; - представление лучших практик от наставников на муниципальном и респуб- ликанском уровнях. Рекомендации : - участие в конкурсе « Наставничество : территория новых возможностей »; - участие в конференции « Наставничество : от теории к практике »; - участие в иных публичных мероприятиях М ЕТОДЫ И ПРИЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА 4 Общеизвестно, что, если более опытные сотрудники берут шеф- ство над новичками, проблемы адаптации последних в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений бо- лее эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их? Особенности обучения взрослых людей Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией. Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель настав- ничества — помочь молодому специалисту «перейти в квадрат» « Могу, хочу», то есть при имеющемся желании предоставить ему и воз- можности для продуктивной деятельности. Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе ( на основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 4 Бондаренко Н. Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых лю- дей. URL: https://clck.ru/QWQW9. Скачать документ: Давайте рассмотрим рис.1. «Готовность молодого специалиста к работе». 1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками и, более того, не мотивирован. Для того чтобы включить его в деятель- ность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты. 2 ситуация «Не могу — хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обуче- ния. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником: как и чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужен 21 день. 3 ситуация «Могу — хочу». Ситуация, в которой разумно разви- вать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходи- мыми знаниями и умениями. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства. 4 ситуация «Могу — не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить, в чем причина де- мотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом. Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно ( если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или наме- ренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). При- обретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлекси- рует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к по- лучению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обуче- ние — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подго- товке наставников. Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Рис. 2. Переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности 1. Бессознательная некомпетентность. При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете де- лать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае но- вый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности. 2. Осознанная некомпетентность. При осознанной некомпе- тентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает. 3. Осознанная компетентность. Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой ста- дии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие. 4. Бессознательная компетентность. При бессознательной ком- петентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он де- лает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скру- пулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание. Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно проследить наглядно: с помощью инструктора по вождению че- ловек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознатель- ной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самосто- ятельно в процессе тренировок. Ошибка. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяс- нить новому сотруднику алгоритм действий, т. к. сам находится в ста- дии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать. Правило. Для того чтобы быть наставником, необходимо вер- нуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознан- ной компетентности. Формулировка цели Цель — это образ ре- зультата. Именно от наставника зависит, смо- жет ли он просто и ясно до- нести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение. Недостижимых целей нет, но есть взаимоисклю- чающие критерии их дости- жения, которых следует из- бегать. Возьмем за основу по- становки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский озна- чает «умный», а результаты работы должны быть: • конкретными ( specific ), • измеримыми ( measurable ), • достижимыми ( attainable ), • значимыми ( relevant ), • соотносимыми с конкретным сроком ( time-bounded ). Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть до- стигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели. Конкретная и позитивно сформулированная цель Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном». Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Нега- тивно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не восприни- мает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рис- куете получить прямо противоположный результат. Измеримая цель Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в ли- стах, в процентах, в рублях и т. д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать. Неправильно: «Копай от забора и до обеда». Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами». Достижимая цель Сам наставник при постановке цели должен быть уверен, что она достижима и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обу- чаемого. Она должна подходить под описание «трудно, но выпол- нимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть ее следует ста- вить с учетом индивидуальных особенностей, чуть ниже предела воз- можностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повы- шаться. Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную за- дачу. Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже при- ходилось решать. Цель, соотносимая с конкретным сроком. Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца». Правильно: «Сделай макет к 20 августа». Значимая цель Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только при- емы нематериальной мотивации. Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен». Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров». Ошибка. Наставник неправильно формулирует цель для обучае- мого. Правило. Соотносите цель с критериями SMART. Как направлять подопечного в процессе обучения Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие во- просы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому по- нять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отноше- ния к делу. Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению. Этап Пример вопроса Польза вопроса 1. Осознание ситуации и имеющихся ре- сурсов • От кого и чего зависит на дан- ный момент развитие собы- тий? • На что именно, как и в какой степени влияете лично вы? • Позволяет обучае- мому осознать лич- ную ответственность, обозначить зоны своей компетентно- сти. 2. Осознание возможностей и препятствий • Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? • Какие условия были бы иде- альны для достижения цели? • Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприят- ных условий? • Психологическая подготовка к препят- ствиям. • Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если та- ковые возникнут. 3. Разработка плана действий • Что, когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации наме- ченного? • Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? • Кто будет отвечать за каж- дый этап? • Обучаемый учится: - отделять значимые критерии от незначимых; - планировать работу и время; - самостоятельно определять уровень своего мастерства • Когда должны быть реали- зованы действия на каждом этапе? • Какие дополнительные средства и помощь понадо- бятся на каждом этапе? • Что будет свидетельство- вать о возможности продви- жения на следующий этап? ( т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для за- вершения работы); - работать в команде. 4. Окончатель- ная проработка • Что еще требует дополни- тельного уточнения? • Какие существуют вари- анты? • В чем могут состоять прин- ципиально отличные подходы к задаче? • Обучаемый учится творческому подходу к решению любой за- дачи. Обратная связь как инструмент развития Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обу- чаемого в конкретной ситуа- ции. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его дей- ствий и обсуждение возможных способов ее повышения в буду- щем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не об- ратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал непра- вильно и что хотел бы видеть наставник. Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое по- ведение. Выделяют три этапа обратной связи: 1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь; 2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий; 3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собесед- ника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы. |