Коммерческие риски. Объект исследования организация ооо СтройМонолитДом
 Скачать 0.96 Mb.
|
|
ВВЕДЕНИЕ Своевременное внедрение, учет и анализ показателей оценки уровня коммерческой эффективности позволяют не только определить сильные и слабые стороны основных бизнес-процессов деятельности организации, но и выявить резервы его повышения, снижения рисков. С этой целью необходимо активнее внедрять зарубежный опыт внедрения систем контроля и учета уровня эффективности, основанный на целевом подходе, практическое использование которых в различных сферах функционирования экономических субъектов доказывает их результативность и целесообразность. Объект исследования - организация ООО «СтройМонолитДом». Предмет исследования: коммерческая деятельность фирмы на рынке. Цель работы – оценить эффективность, риски коммерческой деятельности предприятия и предложить пути их устранения. Для реализации поставленной цели в работе были решены задачи: определено понятие коммерческой деятельности организации; обобщены показатели эффективности коммерческой деятельности организации; описаны коммерческие риски и их минимизация; проведён анализ основных технико-экономических показателей ООО «СтройМонолитДом»; оценены риски коммерческой деятельности ООО «СтройМонолитДом»; даны предложения по основным направлениям снижения рисков и повышения эффективности коммерческой деятельности организации. Методологическую и теоретическую основу работы составляют труды исследователей в области финансового менеджмента, экономики, анализа, нормативно – методические материалы по данной проблеме. Таких как, Арбютина М.С, Аверина О.И., Ильин А.И., Макарьян Э.А., Савицкая Г.В. и др. Методы исследования: системный подход, наблюдение, анализ Интернет источников. Данные методы позволяют наиболее полно раскрыть тему выпускной квалификационной работы. Информационной базой послужили законодательные и нормативные акты РФ, а также бухгалтерская отчетность ООО «СтройМонолитДом». 1. Теоретические аспекты оценки коммерческой деятельности и ее рисков 1.1. Понятие коммерческой эффективности Эволюция экономической теории и практики привела к расширению сферы применения термина «коммерческий»: «коммерческая организации», «коммерческий расчет», «коммерческая деятельность» и так далее. Это привело к новому отношению и к новой трактовке термина коммерческой эффективности как пронизывающей всю сферу хозяйственной деятельности промышленной организации. Вопросы теории и методологии оценки коммерческой эффективности функционирования бизнеса являлись и являются в настоящее время предметом исследования целого ряда ученых-экономистов: Байбардиной Т.Н., Бендерской О.Б., Бусько В.Л., Бухоновой С.М., Войтоловского Н.В., Говоровой М.С., Дергуновой М.И., Дорошенко Ю.А., Ендовицкой А.В., Калиевой О.М., Корчагиной Е.В., Николаевой Т.И., Нюренбергера Л.И., Разумовой М.С., Эседовой Г.И. и др. Обобщение сложившихся точек зрения относительно сущности коммерческой эффективности позволило выделить три основных похода. Большинство авторов [1, 2, 3, 4 и другие] выделяют как самостоятельное понятие эффективность коммерческой деятельности, но не коммерческую эффективность. Эффективность коммерческой деятельности при этом формулируется ими как результативность коммерческих операций и определяется как сумма доходов или прибыли, которые соотносятся с объемом привлеченных ресурсов либо затрат. Другие же рассматривают ее применительно к торгово-закупочной или коммерческой деятельности и определяют коммерческую эффективность как результативность управления коммерческой работой конкретной организации или совокупности организаций определенного региона. Отдельные исследователи расширяют сущность этого понятия как характеризующего эффективность бизнеса в целом. Так, выделяя в качестве самостоятельной экономической категории понятие «коммерческая эффективность», автор в [5] характеризует ее как положительный результат торгово-закупочной деятельности либо финансовый результат деятельности организации. Учитывая тот факт, что большое значение для успешного функционирования организации имеет ее адаптация к меняющимся факторам внешней и внутренней среды, а также способность поддерживать деловую репутацию и конкурентоспособность, в последнее время произошло смещение акцентов от эффективности коммерческой деятельности к коммерческой устойчивости. Многие исследователи не разделяют понятия «коммерческой эффективности» и «коммерческой устойчивости», применяя для оценки коммерческой устойчивости набор показателей, характеризующих коммерческую эффективность [6, 7]. В связи с этим, по мнению авторов, в настоящее время наиболее актуальным является понятие коммерческой эффективности, которое эволюционировало из эффективности коммерческой деятельности и коммерческой устойчивости. Современные организации, ставящие во главу угла увеличение своих капиталов, рост стоимости акций, экспансию на ранее недоступные рынки, сочетая это с заботой об окружающей среде и персонале, рассматривают коммерческую деятельность как инструмент достижения своих целей. И когда организация в конечном итоге достигает своих целей, то она может считаться коммерчески эффективной. Коммерческая деятельность в данном случае является инструментом достижения целей, совокупностью факторов и мероприятий, которыми нужно уметь грамотно распоряжаться и управлять. Следовательно, целесообразно рассматривать коммерческую эффективность в узком и широком смысле. По нашему мнению, в узком смысле слова категория «коммерческая эффективность» должна рассматриваться с учетом таких элементов, как: - эффективность закупок; - эффективность продаж; - вспомогательные элементы (маркетинг, логистика и так далее). То есть в узком смысле: коммерческая эффективность - достигнутый результат взаимосвязи внутренних направленных процессов организационно-сбытовой деятельности и вспомогательных элементов ее реализации. Исходя из этого определения коммерческой эффективности, элементы ее формирования могут быть представлены в виде рисунка 1.  Рисунок 1 - Основные элементы формирования коммерческой эффективности Стоит отметить, что набор вспомогательных элементов в общем виде будет схож для всех коммерческих организаций, преследующих своей целью повышение эффективности, однако они могут дополняться либо варьировать в зависимости от сферы функционирования. В данной схеме нашли отражение не только продажи, но и закупки, так как снабжение помогает эффективным продажам, которые и задают вектор развития коммерческой стороны функционирования организации. Оценка уровня коммерческой эффективности в этом случае проводится классическим способом: сравнением достигнутых показателей с предшествующим периодом либо с плановыми значениями (при их наличии). Круг анализируемых показателей при этом, как правило, ограничен имеющимися информационными ресурсами и включает в себя традиционно: объем продаж, коэффициент реализации, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, затраты на маркетинг, доля рынка и тому подобное. В исследовании не ставилась задача дальнейшей разработки данного подхода. В широком смысле слова термин «коммерческая эффективность», на наш взгляд, будет объединять все виды эффективности: финансовую, социальную, экологическую, бюджетную, производственную и др. Поэтому в широком смысле: коммерческая эффективность - это желаемое состояние коммерческой организации, при котором все ее бизнес-процессы функционируют в соответствии с достижением целей деятельности организации. Это определение основано на современных тенденциях оценки функционирования бизнеса, так как в настоящее время приоритет не только в оценке эффективности деятельности коммерческих организаций, но и в определении дальнейшего вектора развития бизнеса, смещается в сторону целевого подхода. Многое при этом можно почерпнуть из зарубежного опыта оценки и анализа уровня эффективности функционирования бизнеса. Прежде всего, это система сбалансированных показателей, установление параметров стратегических целей с их численными значениями - КР1, распределение ответственности за достижение целей и так далее [9, 10, 11, 12]. Если в практике отечественных организаций контроль и учет показателей эффективности бизнеса носит рекомендательный характер и не рассматривается в качестве удобного рычага их развития, то в зарубежной практике разрабатываются целые системы управления и контроля эффективности функционирования компаний. Практическое использование этих систем управления эффективностью бизнеса является для нас достаточно новым явлением, требует их всестороннего изучения с целью дальнейшего внедрения в различные сферы функционирования экономических субъектов. В данном исследовании предпринята попытка разработки методики оценки коммерческой эффективности организации, основанной на установлении целей, оценке достижения поставленных целей, определении рисков и разработке мероприятий по устранению их негативного влияния. 1.2. Целевой подход к оценке уровня и рисков коммерческой эффективности Тенденции развития коммерческого направления деятельности промышленных организаций Беларуси требуют использования на практике широкого набора различных инструментов оценки, анализа и управления. Одним из таких инструментов является целевой подход в планировании и управлении объектами и процессами. Несмотря на нескончаемые споры, относительно целесообразности применения данного подхода в современной рыночной экономике, целевой подход является наиболее эффективным и распространенным инструментом анализа и управления, если грамотно выбрать направления и показатели оценки. Главная цель в данном случае - повышение коммерческой эффективности. Ее можно представить в виде пирамиды, где будет выделена основная цель функционирования организации в определённых рыночных условиях, с определенным набором ресурсов, а ее достижение основано на факторах-основах (рисунок 2).  Рисунок 2 - Пирамида целей оценки коммерческой эффективности Исходя из данной пирамиды, основываясь на четырех базовых аспектах сбалансированной системы показателей, была построена карта перспектив и целей, а также определены их индикаторы (таблица 1). На основе данных индикаторов рассчитываются индексы КР1 по следующим формулам: а) для показателей, по которым предусмотрено увеличение в перспективе: ИндексКР1= ((Факт-База) /(Норма-База)) * 100%; (1) б) для показателей, по которым предусмотрено уменьшение в перспективе: ИндексКР1= ((Норма-База) /(Факт-База)) * 100%; (2) где Факт - фактическое значение показателя; База - допустимое минимальное значение показателя; Норма - плановый уровень показателя. В исследовании в качестве допустимых минимальных значений были приняты нулевые значения показателей. Итоговая характеристика эффективности или результативности деятельности организации может быть дана с помощью интегрального коэффициента результативности, рассчитанного по полученным значениям индексов КР1 с учетом их весомости. Его значение позволяет в целом оценить степень достижения поставленных задач, независимо от того, что по отдельным показателям фактические достижения могут быть выше плановых, а по иным - не выполняться. Таблица 1 Карта перспектив и целей оценки коммерческой эффективности  Применение целевого подхода к управлению коммерческой эффективностью бизнеса требует учета возможных рисков и разработки мероприятий по устранению их негативного влияния на достижение установленных ориентиров. Для этих целей разработана матрица классификации рисков (таблица 2), оценка которых проводится по формуле: R = P х S, (3) где Е - риск, балл; Р - вероятность возникновения события, балл; £ - серьезность последствий воздействия события, балл. Таблица 2 Матрица классификации рисков в баллах  Вероятность возникновения событий (возможностей и угроз) определяется в соответствии с таблицами 3 и 4. Таблица 3 Оценка вероятности возникновения события (возможности)  В свою очередь, разграничение и описание вероятности наступления одной из упомянутых угроз следующие (таблица 4). Таблица 4 Оценка вероятности возникновения событий (угроз)  Таблица 5 Оценка серьезности последствий  Серьезность последствий воздействия (S) определяется по таблице 5 и делится на: малые, заметные, существенные и большие. Данные группы разрабатывались с участием отдела менеджмента качества исследуемой организации. Исходя из значений вероятности возникновения и серьезности последствий, определяется категория риска по матрице классификации рисков (таблица 2). Категории рисков при этом подразделяются на: - низкие (R ≤ 2); - умеренные (3 ≤ R ≤ 6); - высокие (R > 8). Градация рисков позволяет сконцентрировать усилия менеджеров на мониторинге, в первую очередь, высоких рисков и предотвращении их возможных негативных последствий для реализации намеченных целей. 1.3. Минимизация коммерческих рисков Каждый, кто хочет открыть свое дело, должен знать и помнить, что его может постигнуть неудача. Необходимо просчитывать каждый шаг в хозяйственной деятельности предприятия. Каждый шаг предпринимателя, прежде всего, связан с большим количеством всевозможного рода рисков. Стоит обратить пристальное внимание на такой вид риска, как коммерческий риск. Этот вид риска включает в себя неблагоприятные условия в деятельности предприятия, которые могут привести к немалым финансовым потерям. Существует огромное количество коммерческих рисков, факторов к которым может привести возникновение неблагоприятной ситуации. Для нормального функционирования любого предприятия стоит каждый раз анализировать свои шаги, выявлять риски, связанные с коммерческой деятельности предприятия. С целью минимизации финансовых потерь необходимо придерживаться определенных принципов в своей работе. Обозначим некоторые из них: Диверсификация. Используются следующие варианты: 1) расширение ассортимента выпускаемой продукции и услуг; 2) изменение вида продукции (дизайна, формы, упаковки); 3) освоение новых видов производства с целью снижения затрат на производство и тем самым улучшения возможности для выхода фирмы на новые сегменты рынка; 4) в целях предотвращения банкротства проведение мероприятий по восстановлению; а) платежеспособность предприятия; б) финансовая устойчивость предприятия [1, с.16-20]. Кроме того, на наш взгляд, необходимо предпринять действия по диверсификации контрагентов. Это необходимо сделать для того, чтобы не зависеть от какого-то конкретного поставщика - недобросовестного контрагента. Страхование риска, на наш взгляд, самый лучший вид минимизации рисков, так как неопытный предприниматель может сделать такой шаг, который спровоцирует убыточность предприятия. Страхование же может покрыть убытки, если риски избежать не удалось. Чаще всего страхованию подвергаются строительно-монтажные, пусконаладочные риски и риски гарантийных обязательств (особенно актуальным данный вид страховки стал в последнее время, с ростом строительных компаний в России), а также имущества (ипотека, автокредиты), оборудования (при покупке, например, бытовой техники в кредит), гражданской ответственности (ОСАГО, КАСКО), жизни и здоровья. Следует отметить, что страхование является также проверенным средством защиты от неблагоприятного изменения конъюнктуры рынка [3, с. 76-79]. Для развития страховых отношений необходимо совершенствовать практику перестрахования. Перестрахование - это совокупность отношений между страховщиками по страхованию риска [2, с. 27-29]. Страховщик, принимая на страхование риск, превышающий его возможности застраховать такой риск, передает часть риска другому страховщику. Эти отношения фиксируются договорными обязательствами, по которому одна из сторон - перестрахователь - передает риск и соответствующую часть премии другой стороне - перестраховщику, который, в свою очередь, обязуется при возникновении страхового случая оплатить принятую на себя часть риска. Операции по передаче риска называют цессией. Перестраховщик может передать часть риска в перестрахование следующей страховой компании, тогда перестраховщик будет выступать в роли ретроцедента, новая страховая компания будет называться ретроцессионарием, а операция по передаче риска именуется ретроцессией. 2. Анализ коммерческой деятельности ООО «СтройМонолитДом» 2.1. Общая характеристика деятельности Общество с ограниченной ответственностью «СтройМонолитДом», именуемое в дальнейшем Общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее по тексту Федеральный закон) и иными действующими на территории Российской Федерации законодательными актами. Срок деятельности «Общества» не ограничен. Общество является коммерческой организацией. ООО «СтройМонолитДом» осуществляет свою деятельность на основании устава, в нём прописаны: общие положения, фирменное наименование и место нахождения общества, цель и предмет деятельности, правовое положение, ответственность, филиалы и представительства, уставный капитал, структура органов общества и т.д. Целью деятельности ООО «СтройМонолитДом» является получение прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива. Согласно Уставу, ООО «СтройМонолитДом» осуществляет оптово-розничную торговлю строительными материалами. Органами управления ООО «СтройМонолитДом» являются: общее собрание учредителей и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общее собрание участников является высшим органом управления ООО «СтройМонолитДом». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др. Руководство ООО «СтройМонолитДом» осуществляет генеральный директор и выполняет функции по руководству текущей деятельностью фирмы в пределах полномочий, представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном директоре. Он планирует и анализирует структуру фирмы, определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы. Генеральный директор выполняет ответственную роль в распределении обязанностей, решает вопросы сотрудничества с клиентами, определяет возможные стоимости продаж продукции, занимается поиском новых регионов, с дальнейшей перспективой развития продаж. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления: с линейной организацией управления; с линейно-функциональным управлением; с матричной системой управления; с использованием комитетов (комиссий). Организационная структура ООО «СтройМонолитДом» является линейно-функциональной. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. На рисунке 3 представлена структура управления оперативной деятельностью ООО «СтройМонолитДом». Генеральный директор Юрист Руководитель технического отдела Специалист технического отдела Специалист по сертификации Менеджер по контролю качества Программист 1 С Главный бухгалтер Бухгалтер Руководитель отдела продаж Менеджеры по продажам Руководитель клиентского сервиса Специалисты клиентского сервиса Руководитель отдела логистики Специалисты отдела логистики Региональные торговые представители Начальник производства Начальник склада Маркетолог Руководитель отдела кадров Секретарь Рисунок 3 - Организационная структура управления в ООО «СтройМонолитДом» Как видно из организационной структуры предприятия, генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. В непосредственном подчинении у директора находятся пять заместителей: коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по стратегическому развитию, заместитель директора по маркетингу и технический директор. Трудовой коллектив ООО «СтройМонолитДом» состоит из различных категорий работников. Структура управления Обществом построена исходя из принципа разделения ответственности и обязанностей различных уровней управления. Организационная структура ООО «СтройМонолитДом» определяет область ответственности каждого работника и функциональной зоны предприятия. Она представляет собой пример линейно-функциональной структуры управления, которая в настоящее время является наиболее распространенной формой. Круг работы каждого работника строго определён. Директор ООО «СтройМонолитДом» является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль организации. Все сотрудники данной организации прекрасно знают свой предмет, имеют специальное образование, и в большинстве своём – опыт работы в подобных организациях. В целом коллектив работников ООО «СтройМонолитДом» можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией. Основной задачей руководства ООО «СтройМонолитДом» в настоящее время является формирование ядра управления – команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельности, и ориентация всего коллектива на достижение долгосрочных целей предприятия. В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы. Все экономической службы ООО «СтройМонолитДом» тесно взаимодействуют как друг с другом, так с другими службами предприятия. Одной из составляющих успеха предприятия является работа команды профессионалов – сотрудников компании. Работа направлена на эффективное выполнение общего дела. В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом, приказами и распоряжениями дирекции предприятия, планами, графиками и технической документацией. Одним из базовых принципов предприятия ООО «СтройМонолитДом» является существование системы социальных гарантий для сотрудников предприятия. На предприятии действует система социальных льгот: оплачивается медицинское обслуживание, транспортные расходы работников. На данный момент ООО «СтройМонолитДом» находится на этапе становления четких функций, обязанностей, структуры, ответственности, так как организация постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг (табл. 6). Таблица 6 Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации ООО «СтройМонолитДом»
В настоящее время, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, ООО «СтройМонолитДом» активно развивается и старается поставлять качественный продукт для конечного потребителя. В своей деятельности организация сотрудничает с большим количеством производителей и поставщиков, зарекомендовавших себя высоким качеством и своевременной поставкой строительных материалов — это позволяет уменьшить сроки поставки, а также использовать наиболее выгодные ценовые предложения, что, в свою очередь, позволяет уменьшить расходы Заказчика. В таблице 7 представлена матрица «важность-эффективность», которая отражает низкую и высокую степень важности и эффективности исследуемого предприятия ООО «СтройМонолитДом». Таблица 7 Матрица «Важность-эффективность»
Преимущества сотрудничества с ООО «СтройМонолитДом»: - оптовые цены. ООО «СтройМонолитДом» гарантирует лучшую цену для клиентов; - максимально широкая линейка продукции; - эксклюзивные предложения и товары; - доступ к ограниченному ассортименту; - прозрачная система скидок; - удобный логистический сервис; - собственная сервисная служба; - консультации персональных менеджеров с более чем десятилетним опытом работы; - обеспечение документацией, каталогами и рекламной продукцией; - компенсация затрат на выставочные образцы; - бесплатное обучение. Таким образом, ООО «СтройМонолитДом» необходимо изучить конкурентный рынок, повысить финансовую устойчивость за счет сокращения сроков возврата дебиторской задолженности в момент заключения договоров с заказчиками. Основные задачи, которые сегодня стоят перед предприятием: это обеспечение дальнейшего повышения конкурентоспособности за счет повышения эффективности работы подразделений и ООО «СтройМонолитДом» в целом; это поддержание конкурентоспособной заработной платы; это поддержание стабильности социально-трудовых отношений. На текущий 2019 год компания ООО «СтройМонолитДом» определила для себя ряд стратегических задач: • Интенсивное развитие в рамках существующей клиентской базы; • Увеличение доли рынка; • Активное продвижение собственных брендов; • Повышение деловой активности на рынке. | ||||||||||||||||||||||||