«Современные методики расчёта эффективности решений». Реферат Принципы и методы исследований и принятия решений — копи. Оглавление Введение 2 1 Определение и значение управленческого решения 3 2 Классификация методов определения эффективности управленческого решения 5 3 Современные методики расчета эффективности 7 Заключение 11 Список литературы 12 Введение

• Название: Оглавление Введение 2 1 Определение и значение управленческого решения 3 2 Классификация методов определения эффективности управленческого решения 5 3 Современные методики расчета эффективности 7 Заключение 11 Список литературы 12 Введение
• Анкор: «Современные методики расчёта эффективности решений
• Дата: 15.05.2021
• Размер: 40.71 Kb.
• Имя файла: Реферат Принципы и методы исследований и принятия решений — копи.docx
• Тип: Документы; #205200

Оглавление

Введение 2

1 Определение и значение управленческого решения 3

2 Классификация методов определения эффективности управленческого решения 5

3 Современные методики расчета эффективности 7

Заключение 11

Список литературы 12

Введение

Каждое принятие решений — это важная часть любой управленческой деятельности. Это сознательный выбор среди всех возможных вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также иметь достаточно большое количество знаний. Процесс этот включает в себя много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Принятие решения в управлении организацией происходит менеджерами различных уровней и существует два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. В индивидуальном - управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, а во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Целью работы является обзор современных методик расчета эффективности управленческих решений.

Для раскрытия поставленной цели необходимо раскрыть ряд следующих задач:

1. 
   Рассмотреть определения, значения, требования и классификацию понятия «управленческого решения»;
   
2. 
   Раскрыть методики расчета эффективности управленческих решений.
   

1 Определение и значение управленческого решения

Управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это прежде всего оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

Требования, которым должно следовать управленческое решение:

• 
  Научная обоснованность;
  
• 
  Непротиворечивость;
  
• 
  Своевременность;
  
• 
  Адаптивность;
  
• 
  Реальность.
  

Для эффективного решения нужно учитывать следующее:

• 
  Решение должно исходить из реальной цели;
  
• 
  Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
  
• 
  Для решения проблемы должно имеется необходимое количество времени и ресурсов;
  
• 
  Нужно заранее продувать рисковые ситуации;
  
• 
  Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
  
• 
  Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения;
  
• 
  Решение не должно создавать какие-либо конфликтные ситуации.
  

Эффективное управленческое решение является объединением профессиональных навыков менеджера и его способностей в качестве управленца, его таланта, ведущие специалисты в области принятия управленческих решений считают, что принятие решений одновременно и наука, и искусство.

Таким образом, роль принятия решений в управлении является ключевой. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле.

2 Классификация методов определения эффективности управленческого решения

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

В процессе определения эффективности управленческих решений можно выделить следующие методы:

• 
  Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
  
• 
  Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель – определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
  
• 
  Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде – согласно плану.
  
• 
  Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
  
• 
  Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
  
• 
  Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача – повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
  
• 
  Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.
  

3 Современные методики расчета эффективности

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. К современным методами расчету эффективности управленческих решений можно отнести:

1. 
   методы коллективной работы экспертной группы.
   

Они предполагают получение именно общего мнения в ходе совместных собраний и определения решений данной проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения.

Основное преимущество этих методов заключается в проработке проблемы не с одной стороны, а в возможности разностороннего анализа проблем. К недостаткам этого метода можно отнести сложность организации процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов и возможность давления авторитетов в группе.

К методам коллективной работы относят следующие методы: метод «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) - это оперативный метод решения задач, в котором участники обсуждения генерируют максимальное количество решений задачи, в том числе самые фантастические и даже глупые. Затем из полученных вариантов выбираются лучшие решения, которые могут быть использованы на практике.

Достоинством метода «мозговой атаки» является:

• 
  Объединение опыта разных людей;
  
• 
  Позитивная атмосфера. Мозговой штурм позволяет каждому человеку поучаствовать в решении проблемы и высказать свое мнение, что позитивно влияет на навыки общения;
  
• 
  Обмен опытом. Обсуждение идей с разных сторон непроизвольно приводит к тому, что люди производят обмен опытом.
  

Минусы мозгового штурма:

• 
  Разнесение ответственности и достижений;
  
• 
  Время и силы для решения задачи. Метод мозгового штурма может требовать немалое количество времени и сил от всех участников;
  
• 
  Возможность решения не всех задач таким способом.
  

Метод «сценариев» представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа.

Основным преимуществом сценария является комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. К недостаткам можно отнести возможные неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованности отдельных решения.

«Деловые игры» - это метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком с ПК в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости.

К плюсам деловой игры можно отнести то, что она позволяет научиться:

• 
  выявлять проблемы профессиональной деятельности, анализировать их, устанавливая причинно-следственные связи;
  
• 
  не просто решать проблемы профессиональной деятельности, а делать это в условиях ограниченного времени;
  
• 
  находить выходы из нестандартных ситуаций профессиональной деятельности;
  
• 
  работать в группе.
  

Недостатки «Деловой игры»:

• 
  сложности в подготовке;
  
• 
  отсутствие четкого плана;
  
• 
  отсутствие возможности дать объективную оценку.
  

Метод «совещаний» - самый простой и традиционный. Он предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» каждый эксперт может не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения.

Достоинством метода является простота его реализации. Однако на совещании может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей.

Метод «суда». В его основе лежит известная процедура судебного заседания. Соответственно, эксперты разделяются на три группы: «защитники» обсуждаемой альтернативы, ее «обвинители» и, наконец, «присяжные», которые и выносят окончательное решение. Чаще всего этот метод используется в отношении «дилеммных» проблем. Многовековой опыт применения этой процедуры в судебной сфере – лучшее свидетельство ее действенности и эффективности. Однако та же самая историческая практика предостерегает нас от возможных ошибок в процессе реализации метода суда. Это, во-первых, несоблюдение принципа монотонности, и, во-вторых, проявление большего предпочтения форме выступлений сторон, нежели содержательной их составляющей.

2. 
   методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.
   

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью и методы «Дельфи».

Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики.

Процедура метода включает несколько последовательных этапов опроса. На первом этапе производится индивидуальный опрос экспертов, обычно в форме анкет. Эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений.

На втором - вся информация сообщается экспертам и их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются и осуществляется переход к следующему этапу. Практика показывает, что после трех-четырех этапов ответы экспертов стабилизируются, и необходимо прекращать процедуру.

Достоинством метода «Дельфи» является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.

Заключение

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

Список литературы

1. 
   Г. А. Демин. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. министерство науки и высшего образования российской федерации, 2019. – 87 с.
   
2. 
   А. Г. Богданов. Методы разработки управленческих решений. Учебно-методическое пособие. Казанский федеральный университет институт управления и территориального развития кафедра стратегического и финансового менеджмента. 2009. – 50 с.
   
3. 
   Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999. - 700 с.
   
4. 
   Ю.В, Вертитков, И.А Козьева. Управленческие решения. Выбор и разработка. -учебное пособие. - М. КНОРУС, 2008 г.
   
5. 
   В. В. Ефимов. Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством. УлГТУ, 2011. - 194 с.
   
6. 
   Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. Менеджмент. – 1999 г.