Анализ системы управления персоналом. Ооо РигельСиб Общая характеристика организации
 Скачать 338.26 Kb.
|
|
2.3. Характеристика текущего состояния кадровой безопасности организации Рассмотрим некоторые ключевые факторы, от которых зависит кадровая безопасность на предприятии: кадровое обеспечение деятельности предприятия, показатели численного состава персонала и его динамика; порядок подбора и адаптации персонала; система формирования мотивированности и лояльности персонала; изучение потенциальных угроз со стороны персонала организации. Кадровое обеспечение деятельности предприятия Кадровое обеспечение предприятия – это основная задача отдела по работе с персоналом, в нашем случае – отдела кадров исследуемой организации. Рассмотрим основные положения компании «Мауро» об отделе кадров. Отдел кадров является обособленным структурным подразделением организации. Отдел непосредственно подчиняется директору предприятия. В своей работе отдел руководствуется законодательством РФ, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативными актами федеральных органов исполнительной власти, законодательством Иркутской области, нормативными актами органов местного самоуправления, действующими на предприятии нормативно-правовыми актами и методическими материалами по кадровому менеджменту и вопросам трудового права, Уставом предприятия, приказами, указаниями, распоряжениями руководства предприятия, настоящим Положением. В целях обеспечения работы по выдаче справок и других запрашиваемых документов, отдел имеет печать «Отдел кадров» и штампы установленного образца. Основные задачи: - кадровая служба должна иметь непосредственный доступ ее должностных лиц в соответствующих корпоративных ресурсов: планы стратегического развития (или стратегические планы развития компании; информационные массивы, в том числе конфиденциального характера; аналитика; внутрифирменные и внешние исследования; финансы на соответствующие программы кадровой безопасности (на привлечение квалифицированных кадров, на управление лояльностью) и т.д.; - кадровая служба должна участвовать в разработке документационного обеспечения безопасности; - кадровая служба должна проводить оценку надежности кандидатов и работников, участвовать в разработке программ физической защиты персонала; - взаимодействовать с субъектами процесса развития (руководители учебных центров, тренеры, консультанты, психологи и другие специалисты, участвующие в том или ином виде обучения работников компании); - взаимодействовать в сфере кадровой безопасности с профсоюзными организациями; - информировать руководство предприятия при получении сигнала о нарушениях в системе кадровой безопасности; - связываться с профессионалами рынка труда head-hunters, рекрутерами, кадровыми агентствами; - отслеживать виды информации, проводить мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации, мониторинг изменений в законодательстве, мониторинг рынка труда; - кадровая служба обязана контролировать выполнение сотрудниками и смежными подразделениями этих процедур. Например, Основные задачи обеспечения кадровой безопасности организации в разрезе функциональных подсистем управления персоналом
Кадровое обеспечение деятельности предприятия. Рациональное использование кадрового потенциала и его развитие на основе оценки персонала, обеспечения квалификации и компетентности персонала, планирования карьеры и формирования кадрового резерва на выдвижение. Организация и ведение кадрового делопроизводства. Формирование отчетности по всем направлениям работы по установленным формам. Обеспечение повышения эффективности производства за счет совершенствования планирования и использования трудовых ресурсов предприятия, проведение мониторинга и анализа использования трудовых ресурсов предприятия и осуществление контроля за его рациональным использованием. Организация и выполнение работ по комплектованию кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации, контроль за расстановкой кадров. Организация и ведение персонифицированного учета, подготовки и оформления документов для назначения пенсий. Организация анкетного материала. Организация и ведение воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе и работающих на предприятии. Анализ количественных и качественных показателей, характеризующих кадровый состав организации, произведенный в ходе написания выпускной квалификационной работы показал, что предприятие обеспечено трудовыми ресурсами в полном объеме, организация в достаточном количестве обеспечена различными категориями работников с соответствующим уровнем образования. Порядок подбора и адаптации персонала Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация предприятия эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в организационную структуру предприятия должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор персонала проводится отделом кадров. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер, хранится и обрабатывается в соответствии с ФЗ «О защите персональных данных» и действующими на предприятии локальными нормативными документами. Организация подбора персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании действующих на предприятии локальных нормативных документов. Рассмотрим процесс поиска кандидатов на вакантные должности (профессии). Ответственный специалист по кадрам готовит информацию об открытых вакансиях. Необходимость замещения вакансии согласовывается с директором предприятия. После принятия решения о необходимости замещения вакансии осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакансию. Руководитель подает в отдел заявку на замещение вакантной должности (профессии), в которой отражает трудовые обязанности, существенные требования (профессиональные навыки, образование и др.), которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию. На основании заявки специалист отдела определяет наиболее эффективные пути поиска кандидатов. Поиск может осуществляться как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних. Источники привлечения кандидатов выбираются исходя из уровня вакансии, конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей. Основными источниками являются: собственная база данных, составленная из резюме соискателей с указанием необходимых о себе данных; специализированные Internet-сайты; специализированные рекламные издания; средства массовой информации. Работники предприятия, желающие участвовать в процедуре замещения вакансии, также направляют свое резюме специалистам по кадрам. Процедура отбора кандидатов на замещение вакантной должности (профессии) проводится в три этапа: первичный отбор кандидатов на замещение вакантной должности (профессии) проводится специалистом отдела, который анализирует и подбирает резюме, отвечающие формальным требованиям (образование, квалификация, опыт работы), указанным в заявке руководителя, и для уточнения недостающей информации при необходимости проводят телефонные собеседования. На этом же этапе, кроме проведения профессионального и характерологического отбора кандидата, специалисты службы управления персоналом обязаны определить некую точку отсчета для дальнейшего контроля как за изменениями материального и социального статуса сотрудника, так и за изменением его лояльности к компании. С точки зрения обеспечения кадровой безопасности важными задачами являются: получение полных данных о кандидате; установление компрометирующих обстоятельств, предшествующей деловой жизни кандидата; определение достоверности представленных кандидатом сведений. отобранные специалистом отдела резюме кандидатов направляются руководителю, где есть данная вакансия. Руководитель выбирает наиболее подходящие кандидатуры для проведения собеседования. Специалисты отдела приглашают кандидатов на собеседование; для проведения собеседования приглашаются: руководитель (соискателя вакансии), непосредственный руководитель (соискателя вакансии), ведущий специалист по кадрам отдела. На этом этапе работы с претендентом на вакансию нужно отследить все интересующие факты его биографии. В большинстве случаев сбор фактических данных начинается с заполнения анкеты, пример анкеты приведен в приложении 2. На этапе анкетирования крайне необходимо выявить все компрометирующие кандидата факты его биографии и определить степень достоверности представленных им сведений и документов. Обязательно нужно также включить в анкету формулировку личного разрешения кандидата на возможную проверку сообщенных им данных: «Я, такой-то, подтверждаю, что все указанные мною в настоящей анкете сведения полны и соответствуют действительности. Сведения о себе и своих родственниках сообщаю добровольно, без какого-либо принуждения. Я уведомлен о своих правах и обязанностях в области защиты персональных данных; даю свое согласие на проверку достоверности и полноты сообщенных о себе сведений любыми законными методами, в том числе путем получения данных у третьей стороны». Это важная превентивная мера против обвинений в нарушении норм о защите персональных данных работника. При таком подходе анкетирование в руках менеджера по персоналу из рутинной процедуры превращается в полноценный инструмент обеспечения кадровой безопасности. Далее оцениваются деловые качества кандидата, его соответствие иным требованиям, а также способность адаптироваться на новом рабочем месте. При соответствии всем требованиям нескольких кандидатов предпочтение отдается внутренним кандидатам. Если по результатам оценки несколько кандидатов обладают равной квалификацией, опытом работы и т.п., то работодатель вправе устанавливать дополнительные критерии определения кандидата, достойного занять вакансию. После прохождения всех испытаний, отобранного кандидата направляют на медицинский осмотр. После прохождения медицинского осмотра ведущий специалист по кадрам выдает направление для прохождения вводного инструктажа по охране труда. Согласованный пакет документов кандидата передается ведущему специалисту отдела для подготовки трудового договора и приказа о приеме на работу в соответствии с ТК РФ в течение трех рабочих дней. Подводя промежуточный итог, видно, что на этапе отбора кандидатов, большое внимание уделяется именно квалификации и деловым качествам соискателей, их профессиональной пригодности. Проверка прямых и косвенных факторов, которые могут служить причиной возникновения непредвиденных ситуаций, впоследствии выливающихся в материальный ущерб – отсутствует, то есть его личные качества, особенности, увлечения, достижения, неудачи остаются без внимания, а ведь именно изучение данных факторов помогает работодателю наиболее полно представлять картину о работниках предприятия, и впоследствии минимизировать, а в некоторых случаях и исключить возможность возникновения рисков и угроз, связанных с собственным персоналом. На этапе адаптации, человек вливается в профессиональную среду. Идет усвоение культурных ценностей организации, знакомство со своими профессиональными обязанностями, миссией организации, осознание своего места в структуре организации. Данный процесс также регламентирован в компании «Мауро». Первые три месяца работы вновь принятого работника является ключевым этапом процесса адаптации, поэтому рекомендованная продолжительность адаптационных мероприятий – 3 месяца. В случае обоснованной необходимости, на основании ходатайства руководителя, продолжительность адаптационных мероприятий может быть уменьшена или увеличена. Процесс адаптации состоит из следующих основных этапов: На начальном этапе адаптации руководитель подразделения: знакомит с функциями подразделения (цели, приоритеты, организация и структура; направление деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения); представляет вновь принятого работника рабочему коллективу; знакомит вновь принятого работника с работниками других подразделений, с которыми будет взаимодействовать при выполнении своих функций; показывает вновь принятому работнику его рабочее место; знакомит работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений; с планом адаптационных мероприятий. Основной этап адаптации. В течение первого времени работы вновь принятый работник получает от руководителя специальные сведения о подразделении и выполняемой работе: более подробно о структуре и функциях подразделения, о соблюдении требований безопасности; особенности взаимоотношений с работниками друг их подразделений и взаимоотношения внутри подразделения; особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; основные правила и требования к выполняемой работе, о ключевых правилах безопасности; методы контроля и оценки исполнения работы; правила безопасной эксплуатации оборудования; методы контроля руководителями подразделения и соответствующими службами нарушений в области охраны труда и безопасности и последствия таких нарушений. При проведении отбора кандидатов с прогнозируемым поведением менеджер по персоналу должен «опознать и отсеять» худших. Потому что основные задачи, решаемые на этом этапе: установление компрометирующих обстоятельств деловой и личной жизни кандидата, определение степени достоверности представленных им сведений и документов, оценка его благонадежности и предсказуемости его поведения. Когда служба безопасности проверяет наличие судимости, она ищет именно судимых кандидатов, а не наоборот. И оценивая ответы анкеты, выискивает отрицательные факты. А нанимает — лучших из оставшихся, прошедших «отсекающий» отбор и не имеющих «противопоказаний». Если говорить об оценке эффективности работы службы персонала (в контексте обеспечения кадровой безопасности), то основным ее критерием будет «качество персонала». И наиболее «качественные» в этом понимании кандидаты — люди, лояльные к компании, максимально соответствующие ее корпоративным ценностям, те, чья трудовая биография не содержит компрометирующих их сведений. Двери для входа в вашу компанию не должны быть распахнуты для всех, и в обеспечении кадровой составляющей безопасности предприятия менеджеры по персоналу играют ключевую роль. 3. Система формирования мотивированности и лояльности персонала Лояльность персонала организации – один из немаловажных факторов формирования состояния защищенности организации от угроз, связанных с собственным персоналом. Поэтому руководство должно формировать позитивное отношение работника к предприятию, к материальным ценностям, которые его окружают. Что касается исследуемой организации, чтобы стимулировать работников добросовестно выполнять свои обязанности, на предприятии функционирует система поощрений для работников. Основными принципами в отношении политики вознаграждения и оплаты труда компании «Мауро» являются: обеспечение единого подхода к оплате труда всех сотрудников предприятия; мотивация работников на достижение задач и целей путем повышения эффективности индивидуальной деятельности, а также деятельности структурных подразделений и всего предприятия в целом; конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики отрасли; прозрачность – обеспечение понимания всеми работниками принципов определения уровня вознаграждения; поощрение инициативы. Руководство предприятия стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности работников; социально-экономический баланс. Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ учитываются объективные потребности работников; укрепление имиджа компании в качестве надежного работодателя. Система материального вознаграждения сформулирована с учетом опыта успешных компаний мирового уровня. В целом, система оплаты труда подразумевает зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов: уровень должности и персональной квалификации; уровень оплаты на рынке труда; инфляционные показатели; результаты оценки эффективности деятельности; экономическая оправданность. Составляющими оплаты труда являются постоянное вознаграждение (оклад/тарифная ставка) и переменное вознаграждение, состоящее из текущего премирования и бонусов (например, по итогам работы за год). Уровень постоянной части оплаты труда основывается на значении должности в рамках отдельной структуры и всего предприятия в целом, уровня квалификации, сложности выполняемой работы. Уровень переменной части оплаты труда зависит от производственных и финансовых результатов работы компании, ее отдельных структурных подразделений, а также от индивидуального вклада каждого работника. Стратегическим направлением совершенствования оплаты труда работников является развитие системы вознаграждения, связывающей оплату труда с конкретными результатами деятельности подразделений предприятия и каждого работника отдельно, но на сегодняшний день данное направление стратегии компании развивается недостаточно активно. Интересны результаты опроса работников компании «Мауро», проведенного в ходе преддипломной практики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 2.9 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей, основанная на данных социологического опроса. Таблица 2.9 Ценностные ориентации работников в процессе труда
Из представленной таблицы видно, что наибольшим стимулом для работников является высокая заработная плата (45,8%), превалирующая доля выбора данного варианта ответа работниками организации говорит о недостаточной удовлетворенности системой оплаты труда в организации. Почти вровень идут показатели «возможность сделать карьеру» и «работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии» − 16,6% и 16,8%. Наглядно с результатами опроса можно ознакомиться на рисунке 2.7.  Рис. 2.7. Ценностные ориентации работников в процессе труда Еще один немаловажный элемент формирования позитивного отношения персонала – это корпоративная культура. На исследуемом предприятии она, безусловно, присутствует. Начиная с фирменной спец. одежды для работников производства и большим количеством символики в кабинетах руководства, заканчивая большим количеством мероприятий, которые помогают сплотить коллектив. Работники компании «Мауро» активно участвуют в культурно-массовых мероприятиях, проводимых среди предприятий г. Иркутска, что создает положительный имидж компании в глазах людей, которые там работают. 4. Изучение потенциальных угроз со стороны персонала организации Рассмотрим наиболее уязвимую сторону кадровой безопасности, присущую фактически каждой организации, осуществляющей свою деятельность в сфере розничной торговли, а именно проблему девиантного поведения сотрудников – каждый владелец бизнеса рано или поздно сталкивается с проблемой воровства на предприятии. Кто-то закрывает на это глаза, полагая, что это неизбежное зло, кто-то пытается докопаться до причин этого явления. Неоспоримо одно подчас сотрудники могут нанести бизнесу больший ущерб, нежели конкуренты. Эта проблема стара как мир. Помимо этого, известны различные риски кадровой безопасности, также связанные с деятельностью персонала: использование рабочего времени в личных целях, затянувшиеся перекуры, воровство канцтоваров, расходных материалов и других ресурсов, использование офисной техники и Интернета, воровство реализуемого товара, продажа товаров мимо кассы. Ущерб торговых организаций во всем мире из-за краж и потерянных товаров ежегодно растёт. Потери от краж в западных магазинах составляют 1-3% от товарооборота. По данным статистики в России уровень потерь от краж может достигать до 10% от общего товарооборота. Рассмотрим результаты исследования британского Центра исследований в области ритейла, которые прошли в 43 странах мира (в том числе и в России). Анализ проблемы был осуществлен в период с июля 2016-го по июнь 2017-го и учитывал возможные потери торговых организаций из-за воровства или халатности: мелкие магазинные кражи, воровство товаров продавцами и прочим обслуживающим персоналом, потери из-за небрежности сотрудников и т.п. Исследователи утверждают, что почти в 80% случаев причина недостачи в магазинах именно откровенное воровство. Из них на долю «проблемных» покупателей приходится 31%, а, следовательно, 49% случаев недостач, т.е. практически в половине из них, приходится на кражи персонала. По статистике порядка 10% персонала приходят в торговлю с изначально поставленной целью поправить личное материальное положение за счет работодателя. Рассмотрим динамику недостач одного из магазинов компании «Мауро», представленную в таблице 2.10. Таблица 2.10 Динамика объемов недостач магазина в 2014-2016 гг.
Проведенный анализ показывает, что ежемесячно магазин, выбранный в качестве объекта исследования, несет убыток в виде недостач, размер которых варьируется от 1% до 8% в месяц. Так как на всех товарах установлены противокражные этикетки, вероятность того, что товары крадут покупатели низкая, также этому препятствует постоянное присутствие в зале хотя бы одного продавца, администратора магазина и охраны. Поэтому имеются основания полагать, что больший объем недостач формируется непосредственно персоналом магазина – продавцами. Психологи и социологи определяют воровство как вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение личных потребностей. Исходя из этого определения, можно считать, что воровство сотрудников это не что иное, как один из источников увеличения их материального дохода. Действительно, по мнению экспертов, есть категории людей, которые не могут и категорически не желают работать за одну зарплату. У некоторых это доходит до уровня патологии – какую зарплату им ни плати, они все равно будут жульничать. Все схемы отъема денег у населения отследить невозможно – продавцы очень изобретательный народ, но часть самых явных сложно не заметить. Вот некоторые распространенные схемы воровства продавцов в магазинах: покупатель после оплаты товара не всегда забирает чек. Продавец может произвести операцию его отмены, забрать деньги себе; при покупке большого количества товара продавец может ввести в чек один и тот же товар дважды, не каждый покупатель проверяет чек после покупки. Затем пробивает чек на отмену дважды пробитых позиций и забирает деньги себе; будучи в сговоре с покупателем, он попросту не вносит в чек часть позиций; если сканер не считывает штрих-код товара, продавец набирает в кассовом аппарате код вручную, но нередко код более дорогого товара. Многие покупатели склонны не вступать в конфликты с персоналом магазинов в случае, если сумма, предъявленная к оплате, оказалась несколько больше ожидаемой, так как бояться порицания и осуждения окружающих в качестве несостоятельного покупателя, на что и делается упор в данном случае. Рассмотрим суммарные объемы недостач исследуемого магазина в 2015-2017 годах и средние значения недостачи в месяц в соответствующем периоде, данные представлены в таблице 2.11. Таблица 2.11 Размеры недостач магазина в 2015-2017 гг.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что сумма годовых потерь от недостач в магазине постоянно растет, в 2017 году общий объем недостач составил 169 490 рублей, т.е. по сравнению с 2015 годом объем годовой недостачи увеличился более чем в полтора раза – на 69,3%. Также средний объем недостач в месяце на протяжении всего исследуемого период находится фактически на одном и том же уровне. Рассмотрим основные причины, по которым статистика воровства персонала в магазине неумолимо растет: отсутствие надлежащего контроля работников, недобросовестное исполнение своих обязанностей менеджерами и старшими смен приводит к тому, что действия работников остаются без внимания, а это, в свою очередь, стимулирует воровство и создаёт возможности для организации преступных схем; простота реализации краденого товара: например, интернет-сайты, интернет-аукционы в большинстве случаев не оставляют возможности контролировать происхождение товара. Покупатель стремится приобрести товар подешевле, и нечестные сотрудники, нередко через подставных лиц, организуют утечку ценностей на сторону, реализуя краденое без каких-либо помех; общее падение нравов: количество людей, не отличающихся принципиальностью и честностью, нарастает, соответственно, общий уровень требований к собственной порядочности у людей упал. Почти ежедневно публикуются новости о привлечении к ответственности бизнесменов, политиков, силовиков, поп-знаменитостей, звёзд спорта и даже духовных лиц за тот или иной вид незаконной деятельности. На таком информационном фоне рядовые сотрудники уже не видят ничего плохого в том, чтобы увести у работодателя что-то ценное, а затем, возможно, сделать эти утечки регулярными. Этому способствуют и высокий уровень текучести кадров, свойственный розничным сетям, и привлечение сотрудников на частичную занятость лояльность таких работников обеспечить весьма сложно, и ждать от них честной работы, увы, не приходится; сокращение численности персонала и отсутствие должного надзора за его работой предоставляет нечистым на руку сотрудникам дополнительные возможности для совершения краж. Критически важными, по мнению экспертов-исследователей, здесь являются два момента тщательный отбор при приеме на работу и обеспечение надлежащего уровня мотивации персонала. По праву одной из причин роста воровства в магазинах розничной торговли можно назвать недостаточно тщательную проверку кандидатов при приёме на работу: безусловно, первым шагом к снижению внутренних потерь является внимательный анализ социальных параметров и биографии лиц, претендующих на получение должности. «Тёмные лошадки» здесь могут обернуться серьёзными потерями. Некоторые из ритейлеров для снижения затрат существенно снижают уровень требований к сотрудникам, что нередко приводит к приёму на работу весьма сомнительных персонажей. По статистике, один из пятнадцати нанимаемых на работу сотрудников попадается на краже товара. Опять же, если верить статистике, указанные цифры это известные потери, потери, которые можно выявить в той или иной форме. Но выявленные потери составляют всего 41% от общего объема потерь. То есть 59% (более половины) составляют потери не выявленные и неизвестные для руководства предприятия. Подводя итог, можно заключить, что в целом в исследуемой организации существует достаточно полная система обеспечения кадровой безопасности, но проведенный анализ динамики хищений выручки одного из магазинов предприятия указывает на имеющиеся пробелы данной системы. В этой связи, руководству компании «Мауро» рекомендуется обратить внимание на два базовых компонента, составляющих основу кадровой безопасности компании: во-первых, повысить эффективность проверки кандидатов при найме, чтобы представители групп риска не стали их сотрудниками, во-вторых, какими бы методами мотивации не пользовалось руководство предприятия, нельзя забывать о главном: сотрудники, которые ощущают, что их труд ценят и оплачивают справедливо, согласно затраченным усилиям, с меньшей вероятностью будут совершать поступки девиантного характера по отношению к работодателю. Основной задачей кадровой безопасности компании считается максимальное влияние на возможные опасности со стороны внешней и внутренней среды, что считается главным условием обеспечения устойчивого функционирования компании, предоставляющее ему шанс успешно осуществлять собственную деятельность в обстоятельствах неопределенности и непостоянности рынка. Для того, чтобы осуществлять решения о направлении влияния на возможные угрозы, следует выполнить детальный анализ внутренней и внешней среды компании, а кроме того оценить состояние кадровой безопасности в настоящий момент времени, для чего можно применять разнообразные подходы: системный, ресурсно-функциональный, процессный, причинный. В настоящее время все большую популярность накапливает такого рода метод оценки профессиональной безопасности, как индикаторный. Предпосылкой данному считается легкость его применения и наглядность полученных результатов, позволяющих осуществлять соответственные управленческие решения. Суть индикаторного метода оценки кадровой безопасности заключается в выявлении индикаторов состояния КБ предприятия и их максимально возможных значений, отклонение от норм которых может послужить причиной к нарушению функционирования системы кадровой безопасности. Индикатор – это свойство либо критерий, по которому оценивается какой-либо объект, выявленный в количественной форме. На подлинность оценки уровня кадровой безопасности огромное воздействие проявляет грамотное определение пороговых значений индикаторов, отобранных для оценивания. Пороговое значение – это максимально допустимая величина индикатора, выхождение за пределы которой говорит о нарушении процесса обеспечения кадровой безопасности. Т.е. пороговое значение выступает, своего рода, нормативом, при данном величина отклонений от этого норматива отображает степень угроз КБ. На сегодняшний день в научном обществе не существует общего мнения о составе и уровнях пороговых значений кадровой безопасности, что сопряжено с применением разных способов к их нормированию. Так, в основе одного из более известных методов нормирования пороговых значений находится понятие неприемлемого ущерба. Главная проблема при применении этого подхода заключается в сложности оценки вероятных экономических издержек, обусловленных превышением возможного порогового значения тем либо другим индикатором кадровой безопасности. Факторы, оказывающие воздействие на развитие пороговых значений кадровой безопасности: - уровень финансовой стабильности компании; - численный и качественный состав трудовых ресурсов; - характеристики движения персонала (коэффициенты текучести кадров, постоянства и т.п.); - кадровая политика (оптимизация численности персонала, подсистемы развития, адаптации и мотивации и т.п.); - степень профессиональной подготовки руководителей; - состояние регионального рынка труда; - степень формирования научно-технического прогресса и информационных технологий; - нормативно-правовая основа в сфере трудового, административного и уголовного права. Исследование функций специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности свидетельствует, что профессиональная деятельность в компании «Мауро» состоит в большей степени в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам. Представляется кроме того неразумным группировать в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Несомненно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности. Кадровая политика ориентирована на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий работы. Значимым направлением политики занятости представляет деятельность по отбору персонала. Задача отбора персонала – создать сплоченную команду специалистов; обеспечить организацию сотрудниками; отобрать из предлагаемых кандидатур непосредственно тех сотрудников, какие наиболее подробно отвечают требованиям занимаемой должности либо рабочего места. В компании «Мауро» сформировалась определенная методика работы по планированию персонала. В случае если появляется необходимость в персонале, руководитель на основании запросов определенных подразделений компании «Мауро» и анализа численности персонала, дает поручение начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить надлежащее объявление о появившейся вакансии. Кадровой безопасности в том варианте, в каком она присутствует в западных компания в компании «Мауро» нет. Данное обуславливается тем, что система найма и увольнения на рассматриваемом предприятия имеет обычный вид и не предусматривает полной проверки кандидата на вакантную должность. В компании кадровая безопасность работает мало продуктивно, в частности данное связано плохой проверкой кандидата на должность в период его испытательного срока. Однако кроме того следует выявить и прочие трудности, препятствующие развитию кадровой безопасности в компании «Мауро». В основу диагностики безопасности кадрового состава компании «Мауро» была положена адаптированная методика построения 12-факторного мотивационного профиля, созданная П. Мартином и Ш. Ричи. Методика в отборе такого количества мотиваторов заключалась в следующем. Первым шагом они предприняли попытку отметить условия, какие, по суждению самих людей, мотивируют их. Первый этап привел к потребности "взвесить" ценность каждого из мотивационных условий и установить условную ценность каждого из 12 мотиваторов по отношению друг к другу в структуре работы респондентов. Это - особый балльно-рейтинговый анализ мотивационных факторов. Второй этап - определение, признают ли сами люди, сделанные исследователями выводы по данному поводу. Как оказалось, люди довольно хорошо понимают те условия, какие определяют их действия. В качестве примера приведем профиль актуально значимых интересов кадровой службы компании «Мауро». Общий вид интересов кадровой службы компании «Мауро» (баллы): 1. Высокой заработной плате - 45 2. Хорошие условия работы - 23 3. Структурирование работы 33 4. Общение 16 5. Долгосрочные взаимоотношения 16 6. Признания - 43 7. Сложные цели и достигать их - 33 8. Влиятельности и власти - 25 9. Разнообразии, переменах и стимуляции - 27 10. Креативным, анализирующим, думающим работником -27 11. Совершенствование, рост и развитие как личности -40 12. Востребованность - 36 Таким образом, основной мотивационной составляющей, которая влияет на кадровую безопасность компании «Мауро» являются: 1) интерес иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок (высокий заработок, материальные вознаграждения и блага); 6) интерес в завоевании признания со стороны других людей, обратной связи (положительных отзывах о своей работе); в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи работника; 12) интерес к востребованности и полезной для общества работе. Непосредственно на данные составляющие следует обратить внимание компании «Мауро» при совершенствовании кадровой безопасности. К примеру, невысокая заработная плата, отсутствие признания работника и отсутствие развития сотрудника как личности подталкивают работников на осуществление преступления против компании, в которой они работают. Социальная технология оценки кадровой безопасности компании «Мауро» по свойству "равновесие актуально значимых интересов профессионально-квалификационных групп (и высококвалифицированных сотрудников) предприятия"; структура выборки по комплексному индикатору сбалансированного профиля актуально значимых интересов сотрудников прошла свою проверку и доказала свою эффективность. Все трудности, какие выявляет компания «Мауро»в социальной сфере, сопряженные с защитой профессиональных возможностей и сохранением постоянного статуса на предприятии в согласовании с предписанной должностью и рабочим местом, имеют прямое и непосредственное отношение и к компании «Мауро», а не только и исключительно к сотрудникам. Данное значит, что проекты, нацеленные на разрешение проблем кадровой безопасности, распространяются и на компанию «Мауро», т.к. они формируют наилучшую модель жизнедеятельности профессионально-квалификационных общностей и наилучшее соответствие между актуально значимыми интересами данных общностей. Таким образом, анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в компанию «Мауро» указывают на существование положительной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а значит содержании и качестве реализуемой на предприятии кадровой политики; в эффективности проводимых мероприятий по обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, периодической аттестации работников и мероприятий по стимулированию труда. Однако выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, рекрутинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||