траспорт. Определение наиболее выгодного распределения грузопотоков между железнодорожным и автомобильным транспортом
 Скачать 0.7 Mb.
|
1.2 Рост предприятия по средствам вертикальной интеграцииВертикальная интеграция. Специальным способом роста предприятий является рост через вертикальную интеграцию. Вертикальная интеграция достигается путем слияния вверх или вниз по технологической цепочке или инвестирования в этих направлениях. Вертикальная интеграция является наиболее паяной формой вертикальной связи и может играть важную рель в росте предприятия. Предприятия могут расти путем вертикальной интеграции в целях диверсификации, хотя в отличие от горизонтальной диверсификации выгода, от этого не столь очевидна.. Однако во многих случаях существуют особые мотивы роста в этой форме, которые можно разделить на две группы Несовершенство рынка: несовершенство контрактов. Первая группа охватывает случаи, когда трансакции более эффективно осуществляются в рамках организации, чем с помощью механизма рынка. Издержки, связанные с получением информации и контрактами, издержки использования ценового механизма могут быть особенно велики там, где существуют сложные технологические связи. Объединение стадий производства позволяет предприятиям координировать различные виды деятельности и уменьшить издержки. Наличие фьючерсных рынков всех необходимых товаров обусловлено тем, что контракты неизбежно являются неполными. Контракт, заключаемый раз и навсегда должен был бы учитывать все будущие случайности, поэтому заключить его невозможно. Б связи с этим: заключается ряд контрактов на непродолжительные отрезки времени. Но это не позволяет поставщику составлять долговременные инвестиционные проекты. В то же время первый поставщик благодаря обретенному опыту может получить преимущества, что затруднит последующие, возможно, более выгодные переговоры. Вертикальная интеграция может уменьшать транзакционные издержки, исключая необходимость подобных контрактов. Еще одной сложностью заключения контрактов в этой ситуации является «риск стратегического заблуждения». Одно предприятие может оказаться не в состоянии решить, выполнила ли другая сторона свои обязательства, по контракту после поставки товара, поскольку информация может быть недоступна. Вертикальная интеграция может уменьшить риск недобросовестности партнера, поскольку обеспечивает возможность надзора за всеми сторонами деятельности. Несовершенство рынка: возможность получения дополнительной прибыли. Другая, традиционная категория причин стремления к вертикальной интеграции связана со структурой рынка и условиями предложения, а также с возможностью увеличения прибыли с помощью вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция может вести к сокращению издержек, например, за. счет экономии топлива на разогреве металла, когда объединены различные стадии производства чугуна и стали, или за. счет сокращениятранспортных затрат при размещении двух вертикально интегрированных процессов на одном заводе. Другой вариант увеличения прибыли связан с ситуацией, когда цена поставщика ресурса превышает предельные издержки. Тогда вертикальная интеграция между различными стадиями производства может увеличить уровень прибыли, соединяя прибыль последовательных стадий производства. В отсутствие вертикальной интеграции предприятие, находящееся в вышележащем секторе А, сталкивается с производной кривой спроса, которая является предельной выручкой для предприятия, находящегося в нижележащем секторе В. Рассмотрим пример, в котором толигополистов в секторе А обслуживают предприятий в секторе В. Пусть т меньше п. Вертикальная интеграция происходит путем поглощения каждым фирмой из сектора ,4 некоторого количества предприятий из сектора В, что приводит к появлению т вертикально интегрированных предприятий. Используем для анализа модель Курно. В условия?; олигополии Курно до интеграции цена конечного продукта в условиях олигополии определяется как: где Рв — цена продукта сектора В до интеграции; с — предельные издержки предприятий в секторе В; п — число предприятий в секторе В; ЕБ — эластичность спроса на продукт сектора В. После интеграции издержки становятся ниже, чисто конкурентов уменьшается до т. Цену можно определить как: где Рц г— цена продукта сектора В после интеграции; с] — пре-дельные издержки предприятий после интеграции; т — число предприятий после интеграции,' После интеграции предельные издержки предприятий снизятся: с, < с. Число предприятий в секторе В сократится: т < п. Поэтому цена продукта может снизиться или возрасти. Используя модель Курно, можно доказать, что прибыль предприятий в любом случае возрастет. Существует еще множество вариантов мотивов вертикальной интеграции как средства роста предприятий, описания которых можно найти в экономической литературе. Вертикальная интеграция — это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Для вертикальной интеграции характерны следующие сопровождающие ее моменты: снижается экономия от разнообразия (уменьшение издержек в результате производства или продажи в одной фирме разнородных продуктов), так как интегрированная компания обычно акцентирует внимание на производстве именно той продукции, которая необходима ей на следующих стадиях и организует сбыт исключительно собственных товаров или услуг, ограничивая потенциальному покупателю выбор и возможность осуществления комплексных покупок; при интеграции "назад" уменьшается возможность экономии от масштаба, потому что присоединяемая компания теряет часть спроса на свою продукцию из-за нежелания некоторых фирм, особенно, конкурентов основного производства продолжать после объединения осуществлять у нее закупки, принимая во внимание стратегические опасности такого сотрудничества. Поэтому присоединенная компания часто начинает работать практически только на основное предприятие, почти лишаясь способности агрегировать спрос различных потребителей; когда фирмы одновременно производят и покупают один и тот же товар или услугу, используемая внутрифирменно технология будет характеризоваться большей специфичностью, чем технология, применяемая внешними поставщиками (при меньшем уровне специфичности рынок может реализовать преимущества в экономии издержек за счет агрегирования многих заказов и снизить издержки управления рыночными закупками, но внутренняя организация, не имея этих достоинств, обеспечивает однако большие гарантии осуществления трансакций). Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурент способности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции. Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщик и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продута, т.е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей»(поставщик—производитель-потребитель).Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию. 1.3 Стратегические недостатки вертикальной интеграции Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна. Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск (что, если темпы роста и прибыльность отрасль начнут падать?) и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Вертикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в технологию и производственные мощности. Полностью интегрированные компании медленнее адаптируются к новым технологиям, чем частично или вообще не интегрированные компании, из-за высоких затрат на выход с рынка. Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как "вперед", так и "назад" состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения {которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров. В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки надо продавать. Если производятся сопутствующие товары — например, в химической промышленности, — необходимо организовать и их сбыт. В-четвертых, для интеграции "вперед" и "назад" требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через 1п1егпе1 — это все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено оптовой и розничной торговли, менеджеры должны тщательно взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на развитие и приобретение опыта продаж. Многие производители на своем горьком опыте узнали, что организация собственной оптово-розничной сети требует огромного напряжения, не способствует основному бизнесу и не всегда дает тот положительный эффект, на который они рассчитывали. Организация прямых продаж потребителям через 1тетеЕ также связана с проблемами — обычно проще наладить сбыт продукции через 1п1егпе1 посредникам, чем конечным покупателям. Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда так проста и прибыльна, как кажется на первый взгляд. Производители персональных компьютеров, например, нередко страдают из-за несвоевременной поставки микросхем по выгодным ценам, однако не спешат осваивать производство этих микросхем. Причина в том, что затраты на интеграцию "назад" в этом случае огромны, поскольку производство микросхем чрезвычайно сложно, требует постоянного обновления оборудования и больших инвестиций в НИОКР, да и освоение производственных процессов занимает очень долгое время. В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. Компании, часто меняющие дизайн и упаковку своих товаров и постоянно разрабатывающие новые модели в ответ на меняющиеся покупательские предпочтения, считают вертикальную интеграцию на уровень производства комплектующих убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени, а в случае интегрированной компании — еще и дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях цепочки ценности. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний, чем проводить вертикальную интеграцию, к тому же при таком подходе не страдают гибкость и адаптивные возможности компании. Большинство производителей автомобилей, несмотря на свой большой опыт в разработке и организации производства, пришли к выводу, что покупка большинства узлов и компонентов у специализированных производителей дает больший выигрыш в качестве, издержках и дизайне, чем интеграция в звено поставщиков. Использование стратегии вертикальной интеграции на фирме Seagate Seagate Technology, Inc. - лидирующая компания в области технологий данных, производящая продукты для накопления, управления и доступа к цифровой информации. Получив в 1996 финансовом году свыше 8.6 миллиарда долларов дохода, компания стала крупнейшим в мире независимым производителем дисковых накопителей и компонент к ним. Основанная в 1979 году, Seagate Technology, Inc. базируется в Силиконовой Долине, Калифорния, и имеет офисы и производственные мощности по всему миру. В феврале прошлого года она объединилась с Conner Peripherals, Inc. Сегодня на Seagate работает свыше 80,000 человек персонала, и она обладает наибольшим объемом выпуска и доходом в индустрии жестких дисков. Обратив особое внимание на рыночные возможности, образуемые переходом к вычислительным системам клиент/сервер на уровне предприятий, компания ориентируется на обладание новейшими технологиями в аппаратном и программном обеспечения, а также в производстве компонент. В сфере аппаратного обеспечения и компонент Seagate придерживается стратегии обратной вертикальной интеграции и, соответственно, разрабатывает и производит компоненты для дисковых и ленточных накопителей, включая записывающие и считывающие головки, дисковые носители, пластины, приводы шпинделя и специализированные интегральные схемы. Эта стратегия позволяет Seagate контролировать ключевые технологии и самостоятельно снабжать всеми критически важными компонентами свое производство дисковых накопителей. Считая себя компанией по технологиям данных (The Data Technology Company), Seagate ориентируется на извлечение прибыли из новых и расширяющихся возможностей на быстро развивающемся компьютерном рынке. Она использует свою силу как лидера в технологиях массовой памяти, чтобы не только идти навстречу растущим потребностям рынка массовой памяти, но также удовлетворять спрос на компоненты, программы и технологии, связанные с коммуникациями и управлением данными. |