Работа по организации не ому поведению. ЛЕКЦИИ ОРГПОВЕДЕНИЕ. Организационное поведение
 Скачать 189.5 Kb.
|
|
к признаниюу коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала). Теория постановки целей (Е. Локк)получила широкое распространение, в частности при оценке персонала. Она является основой известного принципа управления по целям (МВО), широко используемого многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Согласно данной теории специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи — обсуждение хода выполнения работы и достигнутого успеха. Теория ожиданий (В. Врум)также широко используется на практике. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; • сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение; • сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности. Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника. Теория равенства (Д. Адаме)— одна из основополагающих теорий, на которой основываются современные методы формирования системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q — материальное вознаграждение, моральное признание), с тем, что они вложили (Е — усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби Q/E. Работники примеряет это соотношение как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник считает его несправедливым и не может повлиять на числитель этой дроби (т.е. убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), он пытается привести это соотношение в соответствие посредством уменьшения знаменателя: начинает работать хуже и в конце концов может вообще перейти на работу в другую организацию. Это может быть представлено следующим образом. Восприятие справедливости соотношения: • результатов (вознаграждений); •. усилий (вклада в работу); • относительно себя лично; • относительно окружающих; • реакция на несправедливое соотношение. Основу мотивационного механизма согласно данной теории составляет восприятие. Работник, который не понимает, как оценивается и вознаграждается его работа по сравнению с работой других работников, может воспринимать эту систему как несправедливую (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной), и наоборот. Поэтому не случайно «продвинутые» в области менеджмента компании обязательно разъясняют своим сотрудникам методы оценки и стимулирования их труда, проводя семинары и тренинги. Компании ЗМ, Nestle, P&Gимеют специально разработанные настольные книги для персонала, в которых подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четкое мнение о том, надо ли держать заработную плату в секрете. Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности или предпочитает сохранять его в секрете). Рекомендации эффективного использования теорий мотивации в практике: • изучайте индивидуальные потребности работников; • ясно формулируйте цели и ожидания; • вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использовать потенциал исполнителей; • обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями; • обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после ее завершения; • поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожиданий; • стимулируйте личный и профессиональный рост работников; • придерживайтесь принципов равенства и справедливости при оценке эффективности работы и поощрении; • создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания. Известны многочисленные примеры успешного использования этих принципов в практике менеджмента: • управление по целям (МВО); • участие в управлении; • компенсационная политика; • гибкие формы предоставления льгот; • гибкие формы занятости; • содержательность труда. Одна из популярных форм современного управления людьми — МВО (управление по целям). Для классического понимания системы МВО необходимы четыре основных составляющих: • перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи; • работник должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем; • постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы; • время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено конкретными рамками. Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется так называемый принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть: • четко сформулированной; • по возможности измеримой (желательно в количественных показателях); • достижимой; • ориентированной на результат; • ограничена сроками. Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо продемонстрировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3—6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения). Важно, чтобы они были понятны работнику и чтобы у него возник личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации. ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 1. Как бы Вы оценили по пятибалльной системе показатель прогрессивности управления людьми в вашей организации? Аргументируйте Вашу позицию. Приведите конкретные примеры из практики работы Вашей организации. 2. Что, на Ваш взгляд, необходимо в первую очередь сделать в Вашей организации для повышения прогрессивности управления? 3. Приведите примеры личностных качеств работников, на которые Вы обращаете особое внимание при приеме на работу новых сотрудников. |