ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ АПК И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТ. Организация оплаты труда на предприятии апк и пути ее совершенствования
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
3.2 Формирование обеспечения принятия управленческих решений по расчетам с персоналом Важнейшими целями существования любого предприятия являются непрерывность деятельности, поступательное развитие и получение экономической выгоды, коммерческого или социального эффекта. Ускорение темпов изменения среды, возникновения новых обстоятельств, наличие ограниченной информации и ограниченный доступ к равномерности распределения таких факторов как: природные ресурсы, новые потребности и рынки, дешевая рабочая сила и капитал, новые технологии и тому подобное поставили новые задачи в управлении. Среди важнейших задач выделяется максимально полный анализ как внутренней, так и внешней среды, прогнозирования их изменений и эффективная система управления в соответствии с требованиями рынка. В условиях ограниченности ресурсов, усиления взаимозависимости факторов развития, предприятия пытаются выделить ключевые факторы, вокруг которых можно будет построить конкурентные преимущества. Это выражается, в первую очередь, во взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения ведущего положения на рынке. Развитие предприятия, в таком случае, является непрерывным процессом приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Стратегия формируется с целью использования того набора ресурсов, который есть, и которому можно предоставить развитие. Разработка стратегических решений в развитии предприятия связана с соответствующей инвестиционной политикой, то есть вложением капитала. Известно, что человеческие ресурсы являются основой, без которой невозможное развитие. Это значит, что формирование, подготовка и эффективное использование персонала, расчеты с ними, являются тем ресурсом, который позволяет обеспечить непрерывное совершенствование экономических процессов предприятия. В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования достаточно много. Однако объем свободных финансовых ресурсов, доступных для инвестирования является ограниченным. Поэтому выбор среди альтернативных и взаимоисключающих проектов должен быть сделан с учетом определенных критериев. При этом существенным является фактор риска, поскольку инвестиционная деятельность, во-первых, всегда связана с иммобилизацией финансовых ресурсов организации и, во-вторых, обычно осуществляется в условиях неопределенности, степень которой можно значительно варьировать. При вложении средств в учебу персонала возникают трудности с расчетом экономического эффекта. Поэтому программы учебы и повышения социального благосостояния работников часто оказываются не связанными с задачами развитию предприятия. Недостаточное информационное обеспечение системы менеджмента учетными и аналитическими данными влечет неэффективные расчеты с персоналом предприятия на всех этапах воссоздания. Основным источником получения информации об имущественном и финансовом состоянии организации, а также о результатах ее хозяйственной деятельности, которая накапливается на основе данных бухгалтерского учета за установленными формами является на сегодня бухгалтерская финансовая отчетность, структура которой регламентирована Минфином РФ. Анализ действующих правил отражения эконмической информации, которые определяют состав и содержание баланса, отчета о финансовых результатах, а также раскрытии информации в Примечаниях к годовой финансовой отчетности, показал, что информация по экономический показателям, представленная и раскрытая в финансовой отчетности, не дает комплексного представления о персонале предприятия. Отечественная финансовая отчетность не содержит полный спектр экономических показателей, тем или иным образом связанных с персоналом, которые необходимы для пользователей, кроме совокупных расходов на оплату труда. При этом, отечественные предприятия должны подавать информацию о выплатах, полученных ведущим управленческим персоналом (персонал, ответственный за руководство, планирование и контролирование деятельности предприятия) в рамках раскрытия информации относительно связанных сторон. К таким выплатам принадлежат: текущие выплаты; другие долгосрочные выплаты; выплаты по окончании трудовой деятельности; выплаты при освобождении; платежи на основе акций; ссуды. Таким образом, разрыв между финансовой информацией, представленной в бухгалтерской отчетности и ее примечаниях, подготовленной как по отечественным, так и по международным правилам, и информационной потребностью о персонале организации является важной проблемой. Эту проблему можно устранить, если прибегать к представлению дополнительной экономической информации к финансовой отчетности. В ФЗ «О бухгалтерском учете» определено, что «предприятие самостоятельно разрабатывает систему, формы внутрихозяйственного (управленческого) учета, отчетности и контроля хозяйственных операций, определяет права работников на подписание бухгалтерских документов». Такой дополнительной информацией для внутрихозяйственного экономического учета является, в том числе, информация о расчетах с персоналом организации. О необходимости предоставления такой информации отмечают много зарубежных исследователей. Например, американский ученый Кемпбелл Р. Макконелл считает, что «человеческий капитал является ключевым элементом рыночной стоимости компании, и, следовательно, его цена должна быть включена в расчет как показатель для инвесторов или тех, кто рассматривает возможность слияния или приобретения предприятия». Кроме того, сегодня все больше организаций составляют и представляют в разных форматах социальную или нефинансовую отчетность в рамках корпоративной социальной ответственности бизнеса. Значительную роль в распространении нефинансовой отчетности играют требования муниципальных органов власти, которые рассматривают нефинансовую отчетность как один из инструментов привлечения дополнительных субсидий и инвестиций. В странах Европейского Союза, сделали социальную отчетность обязательной для всех или определенных групп компаний. Кроме этого, для оценки эффективности реализации социальной ответственности перед работниками рекомендуется информирование по ряду показателей: выплаты премии; текучесть кадров; проведенные тренинги и результаты учебы; оплата труда и условия труда по сравнению с среднеотраслевые; сверхурочные часы; структура рабочей силы в гендерном и вековом разрезе; количество рабочих - инвалидов; количество инцидентов на рабочем месте; оценка работниками компании. Стоит отметить, что ни одно из предприятий отрасли АПК в Республике Крым не составляет и не оглашает отчеты такого характера. Хотя такая информация, на наш взгляд, должна обобщаться для определения социальной эффективности использования персонала. При составлении соответствующего отчета руководству стоит учесть подходы европейских товаропроизводителей (Германия, Норвегия, Бельгия, Франция, Великобритания, Италия). В разделе «Организация труда и достойная работа» отчета включают такие показатели: 1 - общая численность рабочей силы (с разбитием по типу занятости, типу трудового договора); 2 - общее количество работников и текучесть кадров (с разбитием по возрастной группе, полу); 3 - выплаты и льготы, которые предоставляются сотрудникам, которые работают на условиях полной занятости, и что не предоставляются работникам, которые работают на условиях временной или неполной занятости; 4 - процент работников, охваченных коллективными договорами; 5 - минимальный период сообщения об изменениях в деятельности организации, в том числе, определен ли он (они) в коллективных договорах; 6 - процент общей рабочей силы, представленной в официальных комитетах по охране труда и здоровья работников, которые помогают отслеживать и предоставляют рекомендации относительно программ охраны труда и здоровья; 7 - уровень травматизма, профессиональных заболеваний, коэффициент потерянных дней и коэффициент отсутствия на рабочем месте, а также общее количество смертельных случаев на рабочем месте; 8 - существующие программы образования, учебы, консультирования, предупреждения и контроля риска для помощи сотрудникам, членам их семей и представителям населения относительно тяжелых заболеваний; 9 - вопрос здоровья и безопасности труда, который указан в официальных договорах с профсоюзами; 10 - среднее количество часов занятий на одного работника на год (с разбитием за категориями работников); 11 - программы развития навыков и образования в течение жизни, которые способствуют возможности трудоустройства работников и их поддержке при завершении карьеры; 12 - процент работников, относительно которых периодически осуществляется оценка результативности и рассмотрение карьерных возможностей; 13 - состав руководящих органов и разбитие работников за статью, возрастом, членством в группах меньшинств и другими показателями разнообразия; 14 - соотношение базовой ставки мужчин и женщин за категориями работников. Учитывая очерченные составляющие, которые характеризуют социальную ответственность предприятия перед его работниками, а также систему показателей, предложенных для анализа социальной эффективности использования персонала предлагаем обобщать предприятия отрасли АПК указанную информацию в виде, по крайней мере, внутрихозяйственной отчетности о социальной эффективности использования персонала в разрезе категорий (административный, общепроизводственный и производственный персонал). Информирование о персонале предприятия по очерченным экономическим и социальным направлениям создаст предпосылки не только для развития ключевого ресурса внутри организации, но и для роста имиджа предприятия как в пределах его отраслевого рыночного сектора, так и на общегосударственном уровне. Однако определение соответствующего экономического или социального эффекта в результате проведения мероприятий по интенсивному наращению человеческого капитала или внедрению социальных программ на предприятии остается важной методологической проблемой. Оценку результатов деятельности предприятий, то есть определения эффективности проводят с помощью совокупности результативных показателей, которые характеризуют степень удовлетворенности внешних и внутренних потребностей (интересов) и учитывают экономические, социальные, интеграционные, диверсефикационные, бюджетные и другие относительные эффекты. В этом контексте стоит исследовать и эффективность результатов функционирования системы принятия управленческих решений по расчетам с персоналом как важного структурного элемента управления хозяйственной деятельностью. Первые модели оценки результатов деятельности предприятий, которые появились в 1920-х годах и распространились практически во всех странах с рыночной экономикой строились исключительно из финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона. Но со временем стало понятно, что традиционные финансовые показатели, все-таки, не состоятельны объективно охарактеризовать эффективность функционирования предприятия. Этому в значительной степени способствовали такие тенденции мирового рынка, как: насыщение рынков и рост конкуренции, развитие новых технологий, роста социальной ответственности предприятий перед обществом, развитие международного сотрудничества и процессы глобализации. Вследствие этого изменились требования руководства к системам анализа и оценки результатов деятельности. В период жесткой конкуренции (1950-1960 гг.) в системах оценки деятельности предприятий все чаще стали использоваться немонетарные показатели, в связи с тем, что применение только нематериальных показателей ограничивало возможности предприятий в реализации концепции управления предприятий. В период развития предпринимательства (1970- 1990 гг.) в общей стоимости современного бизнеса все более растет часть стоимости нематериальных активов, поскольку именно эти активы стали решающими для достижения успеха предприятий и организаций в условиях конкуренции. Первая система финансовых и нефинансовых показателей оценки деятельности предприятий была сформулирована в 1985 г. как система показателей ответственности. В этой системе взаимоувязанные интересы разных заинтересованных сторон, например, руководителей, рабочих, поставщиков, потребителей и др. Система сбалансированных показателей основывается на принципе измерения и оценки эффективности ее деятельности за набором показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты деятельности организации (финансовые, маркетинговые, производственные и т.п.). Она трансформирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимоувязанных показателей. Системам оценки деятельности предприятий, построенных по принципу сбалансированности основных групп показателей, присущая гибкость и уникальный набор показателей монетарного и немонетарного характера. С другой стороны, не все показатели таких систем отражаются в стандартной бухгалтерской, финансовой и статистической отчетности предприятий, потому можно ожидать развитие отчетности предприятий, которая будет построена за принципами управленческого учета. В сбалансированной системе стоит различать результативные показатели и те, которые отображают процессы, которые обеспечивают их достижение. Обе этих категории должны быть согласованы между собой, потому что для получения первых (повышение чистой прибыли от реализации) нужно реализовать вторые (достичь большего доверия среди клиентов или увеличить их количество). Повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличения количества клиентов, которые привлекаются, может быть получено за счет повышения качества продукции, уменьшения количества возвращений, увеличения скорости обработки заказов, повышения качества сервисного обслуживания (эти показатели отражаются в проекции внутренних бизнес-процессов), что, в свою очередь, является следствием повышения квалификации персонала (показатель отражается в проекции учебы и развития). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредоточивается на финансовых показателях, которые являются ретроспективными по отношению к параметрам, которые характеризуют бизнес-процессы, процессы развития и учебы. Вместе с тем, определяющее влияние на достижение стратегии бизнеса производит персонал предприятия и расчеты с ним. В отличие от традиционных показателей оценки расчетов с персоналом, основанных на определении производительности труда наемных рабочих, качества и сроках выполнения работ в соответствии со спецификацией, определены три основных интегрированных показателя, которыми можно оценить кадровую составляющую организации: удовлетворенность работника, сохранения кадровой базы и эффективность работника. Удовлетворенность работника - это опережающий показатель, что позволяет оценить не только предпосылки повышения производительности труда, качества и уровня обслуживания потребителей, но и снижения текучести ключевого персонала, что, в свою очередь, приводит к достижению финансовых целей предприятия. Показатель сохранения кадровой базы можно отнести как к ретроспективным показателям, так и к прогнозным. В нем отображена текучесть ключевого персонала предприятия, а также расходы на его содержание. Оценка эффективности персонала осуществляется с помощью таких показателей, как валовой доход на одного работающего; чистый доход на одного работающего; соотношение чистого дохода и суммарных расходов на оплату труда; соотношение объемов производства и суммарных расходов на оплату труда. Набор специфических показателей в значительной степени зависит от философии и качества менеджмента организации. Специфическими были определены такие единичные и интегрированные показатели: переобучение персонала, возможности информационных систем, мотивация, полномочия и соответствие личных целей целям компании. Вместе с тем, учитывая важность и значимость разработки самой системы сбалансированных показателей, необходимо установление и причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия, визуальным представлением которых является стратегическая карта. При этом четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей - составляющая учебы и развития - описывает нематериальные активы (человеческий капитал, который включает: умение, талант и знание работников; информационный капитал - включает: базы данных, информационные системы, сетки, технологии; организационный капитал - включает: культуру, лидерство, соответствующий персонал, работу в команде, управление знаниями) предприятия и их роль в реализации стратегии. Ни один из отмеченных нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерять. Их стоимость проявляется в том, что они помогают предприятиям воплощать стратегию в жизнь. Исследования показывают, что две третьих предприятий не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом или информационных технологий. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Кроме того, некоторые принципы оценки материальных и финансовых активов организации, которые используются при подготовке баланса, можно в определенной степени применить и к нематериальным активам, в том числе, и человеческого капитала. В балансе активы отображены такими категориями, как денежные средства, дебиторская задолженность, производственные запасы, основные средства и долгосрочные финансовые инвестиции. Активы построены по иерархическому принципу - по степени ликвидности, то есть по легкости, с которой их можно превратить в наличность. Дебиторская задолженность более ликвидна (быстрее может быть преобразована в деньги), чем производственные запасы, и обе этих категории относятся к оборотным активам, поскольку, как правило, конвертируются в денежные средства в течение 12 месяцев. Для окупаемости средств, вложенных в активы длительного пользования (основные средства), как следует из их названия, и превращение их в наличность нужно значительно больше времени. Например, инвестиционная недвижимость, здания и оборудование (основные средства) обеспечивают возможность превращения сырья в запасы готового продукта, которые после реализации, через счета к получению становятся наличностью. Однако в данном случае прежде чем окупятся начальные инвестиции, должно пройти огромное количество подобных циклов. Модель стратегической карты дает возможность представить человеческий капитал как величину, постоянно конвертируемую в наличность или ликвидные активы за счет больших объемов продажи и меньших расходов. Стратегическая готовность конвертируется в материальную ценность только тогда, когда внутренние процессы создают высший уровень дохода и прибыли. Организация не может просто приписать значительную финансовую стоимость такому нематериальному фактору, потому что его материальные ценности могут быть определены и получены только в контексте стратегии. Работники, которые достигли достаточно высокого уровня стратегической готовности, являются одним из факторов, которые способствуют росту уровня доходов или создания стоимости для акционеров. Следовательно, готовность человеческого капитала как нематериального актива является необходимой, но и не достаточным условием стратегического успеха. Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, который участвует во внутренних процессах, представленных на стратегической карте предприятия. Тогда определяются имеющиеся на данный момент возможности организации по каждой из групп профессий в соответствии с параметрами, определенными квалификационными профилями. Разница между требованиями и реальными способностями и есть «разрыв компетенций», который отображает степень готовности человеческого капитала организации, что оказывает большое влияние на расчеты с персоналом. Для того, чтобы устранить этот разрыв, предприятие разрабатывает и реализует программы развития человеческого капитала. Таким образом, модель стратегической готовности человеческого капитала включает четыре последовательных процесса (четыре степени реализации): 1) выявление группы стратегических профессий; 2) разработка профиля компетенции; 3) оценка готовности человеческого капитала; 4) реализация программы развития человеческого капитала. Процесс выявления группы стратегических профессий заключается в том, чтобы выявить и сфокусировать внимание руководства на профессиях более значимых для реализации стратегии, чем другие. Прикладные исследования показали, что работники, которые занимают всего пять групп профессий, обеспечивают 80% стратегических приоритетов компании. Таким образом, успех стратегии организации определяется тем, насколько хорошо компания развила необходимые компетенции менее чем в 10% своего персонала. Если в ходе первой степени предприятие определяет группы профессий, которые имеют решающее значение для успеха стратегии организации, то на втором этапе она формирует детальные требования к этим профессиям, что часто называется формированием профиля профессий или компетенций. Профиль компетенций описывает знание, умение и ценности, необходимые для успешной работы на данной должности. Отделы по работе с человеческими ресурсами владеют разными методиками создания таких профилей, например, проведение интервью с работником, который наиболее глубоко понимает требования к позиции. Профиль компетенций - это разновидность должностной инструкции, определенный ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, учебе и развитии сотрудников для данной конкретной позиции. Третий этап предусматривает выявление возможностей и компетенции работников стратегических профессий. Существует огромный выбор методик определения индивидуальных результатов деятельности и потенциала сотрудника. С одной стороны, каждый самостоятельно оценивает соответствие собственной деятельности профессиональным требованиям, потом обсуждает ее со своим начальником или менеджером по карьерному росту. С другой стороны, эксперты изучают полные данные, полученные за счет обратной связи от коллег, его начальников и подчиненных, по самым разнообразным вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью. Эта информация служит базой для дальнейшего карьерного роста. Подобная процедура позволяет работнику более глубоко осознать цели, познакомиться с мнением коллег и начальства о его деятельности, а также практически разрешать проблемы профессионального развития. В силу своей важности оценка стратегической готовности работника, который относится к группе наиболее значимых профессий, должна проводиться особенно тщательным образом, иначе, чем это делается в рутинных процессах производственного менеджмента. В результате проведенных оценочных мероприятий программы отделов человеческих ресурсов - набор персонала, учебы, планирования карьерного роста - направляются в русло развития человеческого капитала предприятия. Без руководства в виде стратегической карты программы, развитие персонала в основном пытаются охватить всех работников во вред представителям тех профессий, которые в действительности имеют стратегическое значение для предприятия. Фокусируя инвестиции в человеческий капитал и программы развития этой относительно небольшой (часто меньше 10%) группы сотрудников, компания может достичь прорыва быстрее и с меньшими расходами, чем распыляя средства на весь персонал. Для создания стратегического соответствия используются два разных подхода. В соответствии с подходом, который основывается на модели группы стратегических профессий, организация концентрирует свои программы на нескольких важнейших профессиях, которые являются стержнем стратегии. Подобная концентрация будет способствовать скорости действий и эффективности расходов. Однако этот подход рассчитан на то, что деятельность к 90% сотрудникам предприятия не является стратегической и, следовательно, они могут быть лишены законного права на развитие. Подход, основанный на модели стратегических ценностей начинается с предпосылки, что стратегия - это работа каждого, и предусматривает необходимость внедрения комплекса корпоративных ценностей и приоритетов в цели и деятельность всех сотрудников. Очевидно, обе этих модели имеют право на существование и необходимы для достижения успеха. Но опыт свидетельствует, что их нельзя использовать в качестве единственной интегрированной программы. Программы по развитию компетенций стратегических профессий должны финансироваться отдельно. Прогресс в ликвидации разрывов в компетенциях стратегических профессий должен стать основой отчета о стратегической готовности человеческого капитала. В то же время модель стратегических ценностей обеспечивает базу для пересмотра программы управления деятельностью с целью установления целей для всего персонала организации. Считаем, что для предприятий отрасли АПК ввода очерченных подходов к использованию компетенции персонала ради соответствия человеческого капитала стратегии предприятия создаст предпосылки как для более эффективного расчета со своим персоналом, улучшения качества готовой продукции, так и для повышения конкурентоспособности предприятия. В этой связи, целесообразным кажется ввод определенной системы сертификации ключевого персонала на его соответствие внутренним должностным инструкциям (какие стоит дополнять и обновлять один раз на год в связи с изменением или ростом требований к профессиональным обязанностям таких работников). При этом сертификацию должна проводить аттестационная комиссия по сертификации персонала, в состав которой стоит включить как руководителя предприятия и структурного подразделения, так и владельцев (при необходимости - представителей профессиональной сферы оценки персонала). Кроме этого, на уровне сельскохозяйственного производственного персонала (рабочих) руководителям (бригадирам, агрономам, зоотехникам) соответствующих структурных подразделений (теплицы, фермы, бригады) стоит проводить оценку соответствия квалификационных разрядов рабочих сложности производимых сельскохозяйственных работ. В случае несоответствия может возникнуть как наличие непродуктивных выплат (при превышении квалификационных разрядов рабочих над уровнем сложности работ рабочим осуществляют доплату за использование их на менее квалифицированных работах, что увеличивает себестоимость работ и, соответственно уменьшает прибыль), так и ухудшение качества сельскохозяйственных работ. Предложенный отчет необходимо составлять по крайней мере один раз в год (перед началом планового года) или же в связи с производственной необходимостью; с техническим, технологическим или организационным изменениями предприятия, в том числе с изменением кадровой политики. Отчет о соответствии квалификационного разряда рабочих сложности выполняемых сельскохозяйственных работ стоит составлять каждый раз перед началом выполнения рабочими заданного объема работ. Такая информация даст возможность своевременно предупредить угрозы для предприятия в виде некомпетентного персонала. При этом наличие квалификационных разрывов по результатам оценки - основа программ развития человеческого капитала, призванных повысить степень его стратегической готовности и как следствие, - результатов деятельности предприятия, что улучшит качество расчетов с персоналом. |