ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ АПК И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТ. Организация оплаты труда на предприятии апк и пути ее совершенствования
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
3.3. Использование системы мотивации труда на предприятии. Мотивация труда - важный элемент успешного функционирования аграрного сектора экономики. Считаем, что под мотивацией труда следует понимать возбуждение внутренних движущих сил (мотивов) работника, вызванное желанием и реальной возможностью удовлетворить свои потребности разных уровней самостоятельно или с помощью внешних стимулов, которыми работодатель пытается повысить результативность его труда. Потребности человека играют ведущую роль в процессе мотивации. Поскольку мотивация людей определяется широким спектром потребностей, которые выступают в виде материальных, трудовых и статусных, соответственно и мотивацию разделяют на материальную, трудовую и статусную. Система мотивации труда - это комплекс логически-структурированных взаимосвязанных внутренних и внешних регуляторов, в результате взаимодействия которых формируется трудовое поведение работников. Внешние стимулы превращаются в мотивы к высокоэффективному труду, только если работник осознает, что с их помощью сможет удовлетворить собственные потребности, как правило, следующего за достигнутого уровня в пирамиде иерархии потребностей и повышение результативности труда, к которому стремится работодатель, воздействуя на работника с помощью стимулов, является рациональным способом удовлетворения потребностей. Оплата труда является одним из регуляторов рынка труда и занятости. Выяснено, что она остается основным источником доходов населения и играет ведущую роль в системе мотивации труда. Целесообразно рассматривать ее с позиции работника и работодателя. Для работника оплата труда - это вознаграждение за выполненную им работу и средство удовлетворения потребностей, а для работодателя - затраты производства и средство воздействия на работника. Уровень заработной платы в значительной степени определяет возможности полноценного воспроизводства рабочей силы. Низкий уровень оплаты труда, наблюдается сегодня в сельском хозяйстве, порождает ряд экономических и социальных проблем. Поэтому следует учитывать, что заработная плата в сельском хозяйстве должна быть достаточной для обеспечения нормального уровня жизни не ниже по сравнению с зарплатой работников соответствующего уровня квалификации, занятых другими видами экономической деятельности. Для формирования мотивационного механизма трудовой деятельности в организации оплаты труда важна роль тарифной системы, которая включает ряд взаимосвязанных элементов, с помощью которых осуществляется качественная оценка труда и дифференциация ее оплаты. Тарифная система одновременно обеспечивает и материальную, и статусную мотивацию На основе обобщения международного и отечественного опыта построения тарифной системы можно сделать вывод, что организация оплаты труда в сельскохозяйственных предприятиях должна базироваться на единой тарифной сетке. Для совершенствования тарифной системы в сельском хозяйстве важны единственный методический научно обоснованный подход к распределению работ и исполнителей по разрядам и оптимальное соотношение в оплате труда работников, выполняющих работы различной сложности и назначения. На предприятии ООО «Крымовощпром» разработана целая система мотивации персонала. Шаг первый представляет собой подготовку. Директор сообщает работникам о новых планах предприятия, предлагает рассмотреть конкретные мероприятия, результаты которых отразятся на финансовом благополучии работников (в частности, во время совещаний). Шаг второй: мониторинг своего персонала. Отделу кадров необходимо составить отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие структуры предприятия работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат. Нематериальная мотивация: примеры, способы, система. Шаг третий: анализ систем мотивации сотрудников из других предприятий. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих предприятиях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе для нашего предприятия. Шаг четвертый: опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от структуры предприятия. Благодаря такой аналитике директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала. Шаг пятый: информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана. Рассмотрим в табл. 3.2 экономическую составляющую внедрения системы мотивации с одновременной оптимизацией численности сотрудников. Таблица 3.2 Экономический и социальный эффект от мероприятий по оптимизации штатной численности и применения денежной мотивации
Наше предложение сводится к тому, что предприятие является небольшим по размерам, бухгалтерский учет автоматизирован, следовательно, штат бухгалтеров можно сократить. Достаточно одного бухгалтера и одного экономиста-финансиста, которого можно трансформировать в специалиста по коммерческим вопросам. Кроме этого, целесообразно оставить двух механизаторов, упразднив должность начальника механизированного участка, а также четырех постоянных рабочих. Таким образом на предприятии можно оставить 10 человек, остальных вывести из состава постоянных работников и брать на работу только на время сезона. Высвобожденные 6 штатных единиц дадут возможность повысить оклады сотрудникам на 5000 руб. и еще около полмиллиона руб. останутся для премиальных выплат. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В выпускной квалификационной работе сформированы теоретико-методологические и практические рекомендации относительно обеспечения процесса расчетов с персоналом на примере предприятия агропромышленного комплекса ООО «Крымовощпром». Общими выводами, которые характеризуют результаты исследования, являются: 1. Анализ функциональных подходов к системе вознаграждения персонала с учетом особенностей деятельности предприятий отрасли АПК, дал возможность определить подсистемы экономического анализа хозяйственных операций, связанных с персоналом, как элементы ее информационного обеспечения, задачами которых является продуцирование информации о: структуре расходов на персонал и их влияние на результаты деятельности предприятия на всех стадиях внутрифирменного движения работников от набора к выбытию: формирования, использования, развития, выбытия; численность, структуру персонала и ее соответствие производственным потребностям на всех этапах «жизненного цикла»; экономическую и социальную эффективность использования персонала. 2. Анализ существующих теоретических подходов к методике измерения стоимости и отображения информации о расходах на персонал, а также внедрение разных типов систем учета человеческих ресурсов в практику предприятий доказало несостоятельность как отечественных, так и международных стандартов бухгалтерского учета обеспечить правомерность отображения информации о персонале в составе нематериальных активов с целью приведения в соответствие рыночной и балансовой стоимости предприятий. В этой связи предложены данные о расходах на персонал подавать на основе сочетания инвестиционного и операционного подходов к отображению информации о финансово-экономической деятельности в разрезе расходов на формирование (в разрезе направлений привлечения и категорий персонала: наем в штат; оформление работника в лизинг, аутстафинг, темпинг; аутсорсинг; заполнение вакантной должности (рабочего места) собственными резервами), использование (в разрезе расходов на выплаты работникам по категориям персонала) и развитие (в разрезе программ развития и категорий персонала). 3. Получение контекстной аналитической информации в пределах предприятия, использование и развитие персонала предприятия через организацию аналитической работы для системы стимулирования персонала должно обеспечить: сбор и проверку достоверности анализируемой информации; систематизацию накопленных материалов, которые характеризуют персонал сельскохозяйственного предприятия; сопоставимость показателей; статистическая проработка полученных данных, заполнения аналитических таблиц; разрабатывание аналитических показателей как для ретроспективной оценки деятельности, так и с целью стратегических исследований изменения явлений и хозяйственных процессов, которые характеризуют персонал предприятия, определения факторов и степени их влияния на расходы на персонал и другие показатели деятельности предприятия, выявления причинно-следственных связей между этими показателями и соответствующими хозяйственными процессами; определение резервов повышения эффективности использования персонала и эффективности деятельности предприятия в целом. 4. Результатом деятельности сельскохозяйственного предприятия должен быть не только экономический, но и социальный эффект. В связи с этим обоснована необходимость формирования интегрального подхода к определению экономической и социальной эффективности использования персонала предприятия и предоставление соответствующей информации ее пользователям, причем, обобщенную информацию о социальной составляющей следует представлять по отдельным категориям работников (административный, общепроизводственный и производственный персонал) в виде Отчета о социальной эффективности использования персонала, который охватывает систему финансовых и нефинансовых показателей по таким группам: расходы на персонал социального характера, текучесть персонала, развитие персонала, уровень удовлетворенности персонала. 5. В управлении персоналом необходимым является выяснение уровня обеспеченности предприятия работниками по профессионально-квалификационной структуре через определение показателя «готовности персонала» (для административного персонала - соответствие квалификации занимаемой должности; для производственного персонала - соответствие квалификационного разряда сложности производимых работ) с целью выявления и преодоления «разрывов компетенций», что окажет положительное влияние на процесс принятия управленческого решения по расчетам с персоналом в отрасли АПК. 6. Часть расходов на персонал (вложение в формирование и развитие) следует отображать в составе нематериальных активов предприятия, поскольку их стоимость может быть достоверно определена (по первоначальной стоимости - оплата услуг кадровых агентств; оплата тренингов, оплата учебы; стоимость учебных программ, в т.ч., программных продуктов); в результате их увеличения предусматривается в будущем получение определенных экономических выгод; контролируются предприятием (при наличии соответствующих трудовых соглашений, контрактов о повышении квалификации). Обобщение информации о персонале для потребностей менеджмента предлагается проводить в виде составления Внутрихозяйственного отчета о расходах на персонал. Такой отчет должен включать направления расходования финансовых ресурсов в разрезе этапов воссоздания соответствующих категорий персонала сельскохозяйственного предприятия. |