др карьера мастерок версия 07_04. Организация планирования карьеры персонала на предприятии ООО Мастерок
 Скачать 0.65 Mb.
|
3.2 Анализ системы планирования и управления деловой карьерой ООО «Мастерок»3.2.1. Содержание работ по планированию и управлению карьеройНа предприятии существуют основы механизма, регулирующего карьерные возможности каждого работника в зависимости от их способностей и возможностей. Основой механизма является оценка заинтересованности работников в труде на предприятии и нацеленность работника на определенную карьеру. Основой системы работы с персоналом в отношении карьеры служит специалист кадровой службы. В его обязанности входят подбор оцениваемых работников, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки. В программу работы с персоналом в отношении карьеры входит: -Оценка сотрудников компании -Выявление потенциала сотрудника -Рекомендации к повышению/понижению статуса сотрудника в компании, а также к изменению его функционала -Формирование программы обучения для каждого сотрудника -Заключение о «профнепригодности» сотрудника (исключительный случай) Типичный претендент на повышение - это внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождение процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием прехода в категорию претендентов. На роль оценщиков приглашают обычно менеджеров, занимающих более высокую должность , но не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами. Непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. Обучение претендентов проходит в несколько ступеней. Программу обучения и матодические материалы подбирает ответственный менеджер по обучению персонала. Обучение на первой ступени проводится прежде, чем соискатель стал стажером: он получает базовые знания в области психологии и этики бизнеса, изучает законодательную базу. На второй ступени обучения стажеры получают навыки общения, искусства продаж. Затем проводится аттестация, по результатам которой стажер становится оператором торгового зала. Есть два пути развития его дальнейшей карьеры. Оператор торгового зала становится наставником (координирует работу нескольких других стажеров) или менеджером. Менеджеры могут вести определенные проекты. Наиболее успешные менеджеры и агенты проходят обучение на третьей ступени. Обучение на третьей ступени дает возможность отработать навыки презентации товаров и услуг, управления процессом общения с клиентом, управления сделкой. Для менеджеров также возможно диагностирование управленческих навыков. В качестве методов оценки используется только тестирование и собеседование. Дополнительными методами могут послужить клиентские отзывы и изучение документации. 3.2.2. Исследование удовлетворенности сотрудников сложившейся системой управления карьерой в организацииПри оценке заинтересованности работников в труде на предприятии и места карьеры в структуре стимулов предполагается решить такие задачи, как: 1. Выяснение степени информированности работников об используемых стимулах; 2. Ранжирование стимулов по силе воздействия на мотивацию работников; 3. Оценка действенности системы мотивации, используемой в ООО «Мастерок»; 4. Определение места, которое работники ООО «Мастерок» отводят формированию карьеры. При сборе информации был использован метод опроса (анкетирования). Структура анкеты представлена в Приложении2 . В ходе проведения опроса случайным образом было опрошено 42 человека, что составляет примерно 70% численности работников предприятия. Распределение респондентов в ходе опроса характеризуется следующими показателями. Анализ результатов социологического исследования свидетельствует, что только 29% опрошенных ознакомлены достаточно хорошо с существующей на предприятии системой стимулирования труда. Остальные 71% осведомлены о ней в общих чертах. Большая часть опрошенных (92%) не видят, либо видят недостаточную связь между своим трудовым вкладом и размером выплаченных вознаграждений. . Факторы, влияющие на размер вознаграждения, распределились следующим образом:
Распределение этих ответов подтверждает высокую значимость карьерообразующих факторов, таких как квалификация и стаж. Можно сделать вывод, что работники настроены на формирование карьеры неосознанно, на инстинктивном уровне. Стороны работы, которые уменьшают удовлетворенность от нее, распределились в следующем порядке (рис. 11.). Отмечается низкая значимость возможности для карьеры, а, следовательно, это соответствует тому, что эта форма работы с персоналом на предприятии практически отсутствует.  Рис. 11. Факторы, уменьшающие удовлетворенность от работыВ организации материального стимулирования в качестве недостатков отмечены (в порядке уменьшения значимости):
Что касается размера оплаты труда, то в среднем по предприятию размер получаемого и желаемого заработка совпадает, что говорит о том, что резервы улучшения стимулирующей роли материальных выплат лежат в механизме распределения. Положительными сторонами работы отмечены: размер оплаты труда, отношения с коллегами. Подтверждает сделанные выше выводы иерархия стимулов (по степени убывания значимости) (рис.12.):
 Рис. 12. Иерархия стимуловЧто касается системы премирования, то, как и стоило ожидать, лишь 1% опрошенных считают, что их выполнение полностью зависит от них. 64% опрошенных отрицают свое существенное влияние на выполнение показателей премирования. Поэтому перечень изменений системы премирования, по мнению работников, выглядит следующим образом:
Распределение ответов по признакам – пол, возраст – не выявило существенных различий в ответах. Однако существует некоторое разделение мнений при распределении ответов по признаку профессии (категории персонала). Большая неудовлетворенность регламентаций распределения материальных выплат отслеживается у работников, нежели у ИТР (специалистов, руководителей). Исследование показывает значимость монетарной карьеры. Монетарная карьера отражает повышение оплаты труда или дохода, она не обязательно связана с изменением должности. Предпочтение такой карьеры характерно для работников с малым стажем работы (менее 5 лет) и преобладанием неспециального образования. Анкетный опрос показал, что причинами увольнения являются следующие обстоятельства: - 30% не устраивает заработная плата, - 17% условия труда, - 10% конфликт с руководством, - 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, - 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек – существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы – это не просто вопрос организации – это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины. Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии ООО «Мастерок», можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:
Исходя из этого, необходима разработка конкретных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем. |