др карьера мастерок версия 07_04. Организация планирования карьеры персонала на предприятии ООО Мастерок

• Название: Организация планирования карьеры персонала на предприятии ООО Мастерок
• Дата: 20.01.2018
• Размер: 0.65 Mb.
• Имя файла: др карьера мастерок версия 07_04.doc
• Тип: Реферат; #34712
• страница: 6 из 13

3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ (ООО «Мастерок»)

3.1. Общая характеристика организации (ООО «Мастерок»)

"Мастерок" – это гипермаркет строительных и отделочных материалов. ООО «Мастерок» предлагает своим покупателям порядка 7 000 наименований товаров для строительства. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и private label товары. Магазины ООО «Мастерок» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 700 кв.м и более, на которой также расположена информация о продаваемых товарах, новинках и тенденциях.

Офис магазина ООО «Мастерок» соответствует всем основным современным требованиям и включает в себя комнату охраны и службы безопасности, где ведется основное наблюдение за территорией магазина (торговый зал, все отделы, складское помещение) в целях безопасности покупателей, сотрудников фирмы и сохранности товара. Кабинет директора, отдел бухгалтерии, секретаря, оснащены полностью современными средствами оргтехники и связи, доступом к средствам Internet. Для сотрудников компании организованы гардеробные помещения, комната приема пищи, комната отдыха позволяют сотрудникам фирмы чувствовать себя комфортно на своем рабочем месте. В целях компании и заботы о своем персонале курение не приветствуется, но для поддержания здоровья некурящих сотрудников, оборудованы комнаты курения.

Цельюпредприятия является расширение товаров и услуг, осуществление производственных и торговых расчётов с потенциальными клиентами. В итоге - получение прибыли.

Миссия торгового розничного предприятия ООО «Мастерок» - достижение весомых финансовых результатов, удержание контрольного показателя рентабельности капитала путем востребования приобретаемой в торговых залах предприятия продукции, предоставления клиентам предприятия всего спектра услуг на рынке стройматериалов.

Магазин работает ежедневно без выходных дней и перерывов на обед с 8 часов утра и до 20 часов вечера, в связи, с чем рабочий персонал магазина работает с графиком 2/2 (два рабочих дня, два - выходных). График выхода на работу рационален, т.к. соблюдается продолжительность рабочего времени, предусмотренная трудовым законодательством. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для того чтобы осуществлять продажу товаров, работниками выполняется ряд технологических и хозяйственных операций, направленных на хранение и доставку товаров, подготовку их к продаже и ведение самого процесса продажи. Пришедший в магазин покупатель всегда встречает приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, красивая и грамотная выкладка товаров, порядок и чистота в торговом зале. Выявление намерения покупателей заключается в определении их отношения к видам, назначению, цене и другим признакам товаров. Эта операция выполняется торговым персоналом ненавязчиво, в вежливой форме. После выявления намерения покупателя продавец показывает соответствующие товары. При этом он обращает внимание на особенности отдельных товаров, предлагает взамен отсутствующих другие однородные товары. Если потребуется, продавец даёт консультацию покупателю. В обязанности продавца входит и предложение покупателю сопутствующих товаров.

Ниже показана организационная структура региональных торговых центров сети «Мастерок».

Таким образом, удобное расположение (расположение магазина на главной трассе, остановка общественного транспорта, паркинг для индивидуального транспорта, удобный подъезд к магазину), магазин единственный в данном районе, занимающийся реализацией стройтоваров, график работы магазина (с 8.00 до 20.00), эффективное распределение функций управления, квалификация торгового персонала, организация и обслуживание рабочего места продавца, система обслуживания привлекает большой поток покупателей, все это в конечном итоге влияет как на финансовый результат предприятия, так и на его конкурентоспособность.

Рис. 1. Схема головного офиса

Рис. 2. Схема регионального офиса

Анализ системы управления персоналом предприятия показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет сделать вывод, что на ООО «Мастерок» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Для того, чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика организации. Полученные данные были приведены в Приложении 2 и проиллюстрированы на рис.6.

Рис. 6. Возрастная структура и динамика трудовых ресурсов

Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников компании ООО «Мастерок»» составляют работники от 18 до 30 лет. Сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста занимают малую часть от общего состава персонала. А процентное соотношение мужчин и женщин практически одинаковое.

В качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников в возрасте от 30 до 40 лет, когда, как показывают исследования, очень высоки карьерные ожидания и планы.

Динамика возрастной структуры персонала показывает омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2012 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% работников (менеджеров по продажам) и специалистов, а в 2013 году – уже свыше 60%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы , это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Изучив квалификационно-профессиональную структуру ООО «Мастерок» (табл.2., рис.7.), можно отметить, что основной состав сотрудников имеет стаж работы в организации от 3-х до 10 лет.

Таблица 2. - Квалификационно-профессиональная структура и динамика рабочей силы ООО«Мастерок»

Показатели	Количество человек
	2012 (чел)	2012 (%)	2013 (чел)	2013 (%)	Изменения (%)
1.Численность, всего	250	100	237	100	-5,2
в том числе со стажем работы по специальности:
Более 10 лет	45	18	43	18,14	-4,44
Прошедших квалификационную аттестацию	12	4,88	9,75	4,11	-20,08
От 3 до 10 лет	106,93	42,77	108,29	45,69	1,27
Прошедших квалификационную аттестацию	63,83	25,53	55,89	23,58	-12,44
Менее 3 лет	98,07	39,23	85,71	36,16	-12,6
Прошедших квалификационную аттестацию	40,27	16,11	39,14	16,51	-2,81

При этом достаточно велик процент работников со стажем до 3 лет (около 40 %), что может свидетельствовать о текучести кадров.

Рис. 7. Квалификационно-профессиональная структура и динамика трудовых ресурсов ООО «Мастерок»

Уровень профессионального образования сотрудников ООО «Мастерок», как операционистов, так и административных сотрудников достаточно высокий. Это говорит о качественном отборе и хорошей подготовке персонала.

Штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2012г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2013г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности – 30,6%. (рис.8., 9.)

Рис. 8. Уровень профессионального образования операционных сотрудников (2013г.)

Ситуация, когда процент работников с высшим образованием и работающих по специальности относительно невелик, говорит о негативном влиянии на работоспособность и динамичность трудового коллектива, на конкурентоспособность фирмы на рынке (Приложение 1.)

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (табл. 3.).

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Рис. 9. Уровень профессионального образования руководителей и административных сотрудников (2013г.)

Таблица 3. - Анализ несоответствия занимаемой должности и имеющегося образования

№ п/п	Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1.	Директор	Высшее, экономическое	Высшее экономическое
2.	Бухгалтер	Высшее, экономическое	Средне-специальное
3.	Старший менеджер	Высшее профильное образование	Среднее профильное образование
4.	Менеджеры по продажам	Средне - специальное	10 классов общеобразовательной школы

Изучение оплаты труда и премирования работников показывает существенную разницу в доходах операционных работников и руководителей, которая может достигать десяти раз. С другой стороны, премиальная и дивидендная составляющая, позволяющая сделать вывод о мотивационной направленности оплаты труда, в структуре заработной платы относительно невелика.

Таблица 4. - Оплата труда и премирование работников

Показатели	2012	2013	Изменения, %
1.Фонд заработной платы (в рублях)	-	-	-
Всего	10529400	11320600	7,51
2.Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения ):	-	-	-
рабочего (операционного работника )	13000	14300	10,00
руководителей	156000	172000	10,26
3.Фонд премии и вознаграждений:	-	-	-
Всего	3170600	3742500	18,04
4.Средний размер премий и вознаграждений ;	-	-	-
рабочего (операционного работника )	12000	14000	16,67
служащего (административного работника)	24000	26000	8,33
руководителей	357000	327000	-8,40
5.Среднемесячные дивиденды получаемые;	-	-	-
рабочего (операционного работника )	12000	15000	25,00
служащего (административного работника)	-	-	-
руководителей	63200	71400	12,97
6.Среднемесячный доход с учетом премий и вознаграждений и дивидендов :	-	-	-
рабочего (операционного работника )	15000	16500	10,00
служащего (административного работника)	26300	27600	4,94
руководителей	191000	207000	8,38

Отсюда можно сделать вывод о том, что руководство предприятия основой для карьерного роста видит монетарную карьеру, которую успешно достигает и результатами которой пользуется.

Изучив такой показатель, как движение и текучесть кадров, можно сделать вывод о том, что прослеживается напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами в организации, за счет большего потока выбывших сотрудников и меньшего принятых (Приложение 1, рис.10.). Рассчитаем коэффициенты текучести кадров и приема кадров за 2012 – 2013гг.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период³⁰:

К_т = Р_ув / Р_ср , • 100 (1)

где Р_ув – численность выбывших или уволенных работников, чел; Р_ср – среднесписочная численность персонала, чел.

- К_т2012 = 12 / 250 • 100 = 5%;

- К_т2013 = 58 / 237 • 100 = 24%.

Рис. 10. Движение кадров

Коэффициент приема кадров (К_п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

К_п = Р_п /Р _ср • 100 (2)

где Р_п – численность принятых работников, чел.; Р _ср – среднесписочная численность персонала, чел.

- К_{п 2012} = 33 / 250 • 100 = 13,2%;

- К_{п 2013} = 45 / 237 • 100 = 18,9%.

Таким образом, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде данные показатели движения кадров имеют тенденцию к увеличению. Это несоответствие необходимо ликвидировать, чтобы обеспечить профессиональный рост персонала. Преодоление текучести кадров может быть связано с закреплением персонала через карьерные планы.