+Организация проведения деловых совещаний - курсовая. Организация проведения деловых совещаний
 Скачать 327 Kb.
|
|
2.3.3. Этап аргументации Аргументирование — это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа», напористости и корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания [1, c. 123]. Аргументация влияет на изменение позиции оппонента, т.к. корректная аргументация основывается на применении общепризнанных и принятых в деловых кругах риторических приемов. Руководителю необходимо относиться к мнению участников совещания или мнению собеседников точно так же, как к своему собственному, независимо от того, считает ли руководитель собеседника противником или единомышленником. Что касается самой аргументации, то в любом случае необходимо владеть материалом и четко определить задачи, которые должны быть достигнуты. Таким образом, необходимо заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации. В этом плане следует продумать действия участников совещания и способы изменения их позиции. Вначале нужно выступать с сильными аргументами, а затем подкреплять их более слабыми, чтобы сразу закрепить ключевые позиции. В этой фазе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение. В этой фазе можно устранить или смягчить противоречия, наметившиеся до начала совещания или возникшие в процессе его проведения, критически проверить положение и факты, изложенные участниками совещания, включая и руководителя. Здесь прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы совещания – принятия решения [3, c. 149]. 2.3.4. Этап нейтрализации замечаний На этом этапе делового совещания руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания. Наиболее важные задачи этой фазы: разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам и т.д.; приемлемое объяснение замечаний; нейтрализация замечаний собеседника. Существует несколько технических методов нейтрализации замечаний. 1. Ссылки на авторитет. Оценка, которой собеседник доверяет больше всего — это собственная его оценка. 2. Метод «бумеранга». 3. «Сжатие» нескольких замечаний. Данный метод предполагает нейтрализацию всех замечаний одной фразой, сконцентрировавшей в себе все существенное, позволяющее избежать бесконечных дискуссий. 4. Одобрение + уничтожение. Этот метод применяется против объективных и конкретных замечаний. Высказанные замечания сначала принимаются, а затем нейтрализуются. 5. Перефразирование. Этот метод заключается в перефразировании, то есть повторении и одновременно смягчении замечаний оппонентов. 6. «Условное соглашение». Заключается в том, что сначала признается правота собеседника, а потом постепенно он «перетягивается» на какую-либо необходимую сторону. 7. «Эластичная оборона». Не отвечаешь прямо на шквал замечаний, а тактично уходишь от ответа. 8. Сравнение. Нейтрализация замечаний с помощью приведения аналогичных ситуаций. 9. Метод «Да.., но». 10. «Отсрочка»[3, c. 152]. 2.3.5. Этап принятия решения Принятие решения — это завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления. Данная фаза служебного совещания венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совещание. Успешно завершить совещание — это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей проводимого совещания. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь от руководителя требуется проявление деликатности и внимания к участникам совещания [3, 153]. Выделяются следующие задачи завершения делового совещания: достижение основной или в худшем случае запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце делового совещания; составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме делового совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Такое резюме очень важно для обеспечения успеха делового совещания. В последней фазе служебного совещания недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение делового совещания станет одновременно и призывом к участникам совещания осуществить конкретные действия, и стимулом к принятию совещанием определенных решений [1, c. 125]. Таким образом, результатом каждого служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками совещания по обсуждаемых вопросам (проблемам), и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность. После окончания работы совещания необходимо определить, в какой форме будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце совещания всегда подводятся итоги и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пуни том следующей повестки дня. Значение совещания падает до нуля, если оно принимает расплывчатые, нечеткие решения. При этом не обязательно принимать решения тотчас же по обсуждении вопроса. При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня: практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмениваться мнениями, в результате чего зачастую снимают свои возражения и находят приемлемый для обеих сторон вариант. Иногда возможно отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В таком случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном совещании. Таким образом, из данной главы можно сделать вывод, что правильно спланированное и подготовленное совещание залог успеха на дискуссионном поле. Основными задачами руководителя при этом являются: - оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики организации, дать поручения по подготовке совещания - провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения - добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации) - распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением В процессе проведения совещания необходимо следить, чтобы аудитория была собранной и внимательной, чтобы четко выполнялся установленный регламент. В конце заседания необходимо подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами желательно иметь уже к концу заседания и раздать всем участникам его копии. Я полагаю, что самая большая ошибка после совещания – отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка – плохой протокол. Также хотелось бы отметить, что хороший председатель – половина успеха любого совещания. 3. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ Эффективность совещания, качественность принятого решения, его итог – это главное в служебном совещании для любого руководителя. Однако эффективность совещаний на практике не всегда высока по разным причинам, среди которых: недостаточно четко сформулирована цель совещания и соответственным образом не обоснована необходимость его проведения. участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям; руководитель безапелляционно излагает свою позицию, что не оставляет места для развертывания творческой дискуссии. техника проведения совещания недооценивается, дискуссия не протекает целенаправленно. Для того чтобы провести эффективное совещание необходимо соблюдать ряд условий. Рассмотрим их подробнее. Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время - первую половину дня. Необходимо соблюдать меру - избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, здесь сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, подчиненные держатся в этих условиях более скованно. Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения. При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и «детали» этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания [6, c. 312]. Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров. Важен учет межличностных отношений участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег. Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-то обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Такую ситуацию принято называть "моделью айсберга": надводную часть (10-20%) занимает предметная область, а подводную (80-90%) - область взаимоотношений. Следует помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использование обидных высказываний, различных колкостей по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли, избегать прямых указаний [3, c. 202]. Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект. Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают, и чего на самом деле хотят. Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе, это повышает ответственность. Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень восприятия информации при передаче ее другому человеку. Выступающему лучше суть вопроса излагать по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении текста - 35-40% [11, c. 54]. Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного понимания между менеджерами оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный "фильтр", часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Не следует забывать правило понимания информации: если задуманное принять за 100%, то высказанное составит 70%, услышанное - 80% от сказанного, понятое - 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% понятого - в итоге понимается и запоминается всего 15-16% озвученной информации. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег [1, c. 192]. Эффективность делового совещания определяется также следующими принципами и эффектами: 1. Принцип рациональности. Рациональная организация делового совещания, прежде всего означает, что руководитель должен достаточно кратко излагать содержание информации по обсуждаемой теме. 2. Эффект запутывания. Пространное изложение лишней информации снижает эффект акта коммуникации, осложняет усвоение присутствующими самого существенного. 3. Принцип «разбавления» информации. Быстрому усвоению устной информации в ходе делового совещания служит «разбавление» трудной для понимания информации различными объяснениями, обоснованиями, обобщениями, повторами и т.д. [3, c. 212]. Совещание гарантированно будет эффективным, если на нем присутствует команда. Следовательно, команда руководителя является предпосылкой результативной деятельности служебного совещания. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс управления — сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, деятельность сталкивающаяся со сменой состояний и качеств объекта управления. Главной задачей управления является эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой. Деловое совещание как одна из форм управления призвана обеспечить эффективность коллективной трудовой деятельности, являясь механизмом организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Совещание является самой распространенной формой коллективного принятия решений при контакте различных мнений. Совещание — это форма организации делового общения коллектива с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам для данного коллектива. В зависимости от целевой направленности служебные совещания могут быть разных типов, что определяет их эффективность. Эффективность служебных совещаний зависит во многом от того, как осуществляется подготовка и проведение совещаний руководителем, от его таланта и управленческих способностей. Руководитель должен обязательно учитывать систему требований и рекомендаций по подготовке и проведению служебных совещаний. Руководитель должен быть не только хорошим организатором, но и хорошим психологом, поскольку психологически грамотно и продуктивно проведенное совещание порождает, во-первых, не только мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и, во-вторых, блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем. Более того, способность руководителя, его творческий потенциал, его умение управлять людьми, как в зеркале, отражается в процессе проведения совещания. Руководитель обязан знать и уметь применять на практике такой возможный инструмент управления, каким является служебное совещание, постоянно совершенствуя свои навыки, нацеленные на расширение возможностей фирмы, т.к. если руководитель и его подчиненные сегодня умеют делать то, что делали вчера, то завтра, вероятно, позиции фирмы на рынке будут утрачены. Правильно выбранная методика проведения служебного совещания во многом предопределяет его конечные результаты, сказывается на мотивации, работоспособности и морально-психологическом состоянии коллектива организации. Совещания являются важнейшим инструментом эффективных коммуникаций в организации при условии, что в организации существует культура проведения совещаний. Трудно переоценить, какой экономии ресурсов можно добиться, освоив навыки и правила ведения совещаний. Основным принципом должно стать использование времени совещания на решение именно тех вопросов, для которых оно предназначено, важно не допускать случайных дискуссий, политических маневров, бессмысленных отклонений или отстаивания особых, а иногда и личных интересов. В курсовой работе были подробно рассмотрены сущность и значение деловых совещаний, отражена методика подготовки и проведения совещаний, а также описаны условиях эффективности совещания. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Веселов П.В. Деловые беседы и совещания. – М.: Экономика, 1994. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание. – СПб.: Питер, 2005. Джули-Энн Амос. Проведение рабочих совещаний. – М.: «HIPPO», 2005. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. – Мн.: Новое знание, 2005. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2005. Кузнецова Т.В. Подготовка совещаний // Секретарское дело, 1997. - № 3. – С.10-17. Кузнецова Т.В. Обслуживание совещания // Секретарское дело, 1997. – № 4. – С.12-18. Кричевский Л.В. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1998. Мартин Д. Как управлять собраниями. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2002. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина – М.: Приор, 1999. Шейнов В.П. Как сделать совещание более эффективным, но менее продолжительным. – Мн.: Ай-кью, 1990. ПРИЛОЖЕНИЕ А Классификация служебных совещаний
|