система развития. Организация системы развития персонала. Организация системы развития персонала Содержание
 Скачать 155.14 Kb.
|
|
Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз» 3.1 Направления совершенствования планирования системы развития персонала Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются: 1. знания и умения сотрудников; 2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам; 3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: 1. планирование образования; 2. планирование карьеры. Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника. Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются: - отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала); - отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»; - отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала). В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 3.1. Рисунок 3.1 - Процесс планирования и развития карьеры Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 1). Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении». Согласно приложению 2 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% -- на внеплановое обучение по производственной необходимости. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего. Для организации планового обученияменеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по: · составу обучающихся сотрудников; · содержанию обучения; · целям и задачам обучения; · периодичности и продолжительности обучения; · стоимости обучения (точной или приблизительной). Организация внепланового обучения(по производственной необходимости) осуществляется следующим образом: Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей: · перевод на другую должность (ротация); · расширение функциональных обязанностей; · повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) -- после успешного прохождения испытательного срока. Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации. 3.2 Мероприятия по внедрению системы развития персонала Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие: - создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала; - разработать концепцию развития персонала; - разработать комплексные программы развития персонала; - провести формирование кадрового резерва. Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно. Функции отдела обучения и развития персонала: · планирование и проведение аттестации и оценки персонала; · определение потребности в обучении; · контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения; · мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний; · составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов; · планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней. Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений. Хорошей альтернативой внешним источникам персонала выступает ротация или передвижение кадров внутри организации. При привлечении персонала извне следует большое внимание уделять процедуре отбора кадров для этого необходимо осуществить ее совершенствование путем алгоритмизации процесса найма персонала. Алгоритм процесса найма персонала представлен на рисунке 3.2. Рисунок 3.2 - Алгоритм подсистемы приема сотрудников на работу Особенностью модернизации является применение профессиограммы при найме на работу. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность по двум категориям, причем оценку осуществляют как представители кадровой службы, так и менеджеры участков работы, куда принимается кандидат. Результаты оценки по категориям сравниваются с установленными критериальными величинами. Такая схема дает возможность описать кандидатов уже на первой или второй стадии и тем самым удешевить и упростить процесс отбора, а также сэкономить время оценки кандидатов. Приведем пример профессиограммы одного из кандидатов на должность технолога ФЦДТ «Союз» (Таблица 3.1). Таблица 3.1 - Пример профессиограммы оценки при приеме на работу
|