система развития. Организация системы развития персонала. Организация системы развития персонала Содержание
 Скачать 155.14 Kb.
|
|
Данный кандидат по первой категории набрал 7 баллов, что относится к третьему уровню - соответствует достаточным требованиям, по второму он набрал 22 балла. Это также достаточно высокий балл, соответствующий третьему уровню. Общий балл, полученный кандидатом, составляет 29, что является довольно высокой оценкой. Таким образом, использование разработанной профессиограммы и алгоритма позволяет объективно оценить кандидатов, принимаемых на работу. Оценку по профессиограмме производят как представители отдела обучения и развития персонала, так и менеджеры участков работ. Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся. Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели. Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании. Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели? Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании? Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем? Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации. Основные составляющие самообучающейся компании: - Постоянное развитие, обучение; - непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие; - Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте; - Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров; - Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании; - Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания. Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие: 1. Программы целевой подготовки специалистов. 2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации). 3. Программы развития карьеры. 4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров. Составим Программу для молодых специалистов «Старт» (приложение 3) и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» (приложение 4). Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»: - Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями. - После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов. В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок - 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества. Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества. Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте. Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 5). Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты. Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений. Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств. Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве. 3.3 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы развития персонала (таблица 3.3). По данным таблицы 3.3 мы видим, что рост производительности труда ожидается в сумме 494,516 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 9820,32 тыс. руб. Экономический эффект составит: 9800,32 тыс. руб. (9820,32 - 20,0), 19,79% к уровню выручки 2010 г. Таблица 3.3 Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования
Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы развития персонала экономически выгодно. Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (таблица 3.3). Таблица 3.3 Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы развития персонала
По данным анализа существующей системы развития персонала ФЦДТ «Союз» выявлены следующие проблемы: - отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала); - отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»; - отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала). Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (таблица 3.4). В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы развития персонала. Таблица 3.4 График реализации проекта
Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г. В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении. |