Обеспечение проектной деятельности Часть 1. Основные понятия управления проектами
 Скачать 390.08 Kb.
|
11.6. Мониторинг и контроль над рискамиПлановые операции по реагированию на риски, включенные в план управления проектом, выполняются в течение жизненного цикла проекта, однако в отношении работ проекта должен проводиться постоянный мониторинг и контроль на предмет обнаружения новых и измененных рисков. Мониторинг и контроль над рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности (табл. 11.13). Инструменты и методы Пересмотр рисков. В процессе мониторинга и управления рисками часто возникает необходимость в проведении идентификации новых рисков и пересмотре известных рисков с использованием процессов, описанных в данной главе. Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта. Объем и степень детализации повторений зависят от хода выполнения проекта по отношению к поставленным целям. Например, если возникает риск, отсутствующий в реестре рисков или в списке рисков, подлежащих наблюдению, или если его последствия на цели проекта отличаются от ожидаемых, то плановые мероприятия по реагированию на риски могут оказаться недостаточными. В этом случае для управления риском потребуется провести дополнительное планирование мероприятий по реагированию на риски. Аудит рисков. Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками. Анализ отклонений и трендов. Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений проекта и трендов. На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные угрозами или благоприятными возможностями. Техническое измерение исполнения. При техническом измерении исполнения сравниваются получаемые в процессе реализации проекта технические результаты с запланированными. Такие отклонения, как большие или меньшие функциональные возможности по отношению к запланированным на момент контрольного события, способствуют облегчению составления прогноза о степени успешности в достижении целей содержания проекта. Анализ резервов. В процессе выполнения проекта могут возникнуть риски, оказывающие позитивное или негативное воздействие на бюджет или на резервы на непредвиденные обстоятельства. При анализе резервов для определения адекватности остатка резерва производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков по состоянию на любой момент времени процесса выполнения проекта. Совещания по текущему состоянию. Управление рисками проекта может быть одним из пунктов повестки дня периодических совещаний о текущем состоянии. В зависимости от идентифицированных рисков, их приоритетности и трудностей реагирования, этот пункт повестки дня может требовать большого количества времени или не требовать вовсе. Чем чаще применяется управление рисками, тем легче оно происходит, а частые обсуждения вопросов, связанных с рисками, делают разговоры о рисках, в особенности об угрозах, более легкими и точными. ГЛАВА 12. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ПРОЕКТА Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации. Поставки рассматриваются с двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов. Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта. Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта. 12.1. Планирование поставок В процессе планирования поставок устанавливается, какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выполнения проекта (табл. 12.1). Команда проекта должна принять решение: что выгоднее — произвести продукты или услуги самостоятельно или купить? Факторы анализа производить или покупать приведены в табл. 12.2. Основные типы контрактов, используемые в проекте. Контракты с фиксированной ценой (Fixed Price or Lump Sum) — обычно заключаются для продукта с четко определенными характеристиками. Наиболее часто встречающийся вид контрактов. Такие контракты представляют риск получения убытков для продавца — себестоимость может превысить цену контракта. В контракте могут быть оговорены стимулирующие платежи в случае выполнения продавцом определенных условий (например, соблюдение или перевыполнение графика поставок). Контракты с возмещением затрат (Cost-reimbursable) — покупатель оплачивает оговоренные затраты продавца и дополнительно оговоренную сумму, составляющую прибыль продавца. В российской практике встречается редко, так как не все компании готовы посчитать свои затраты и согласовать их с заказчиком. Для заказчика контракт представляет риск увеличения цены при увеличении затрат продавца. Время и материалы (Time and Materials) — гибрид предыдущих типов контрактов, в контракте нет оговоренной общей суммы — она растет с выполнением работ. Обычно используется там, где невозможно сразу точно определить цели и результаты. Основным результатом процесса является План управления поставками , описывающий: используемые виды контрактов; кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев оценок; операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеются отдел поставок, контрактов или закупок; стандартизованные контрактные документы, если они необходимы; управление несколькими поставщиками; координирование поставок с другими аспектам проекта (например, с отчетностью по соблюдению расписания и по исполнению проекта); ограничения и допущения, способные оказать воздействие на планирование покупок и приобретений; отслеживание времени опережения, необходимого для закупки или получения предметов от продавцов, и координация графика поставок с разработкой расписания проекта; отслеживание решений «производить или покупать» и согласование их с процессами оценки ресурсов операций и разработкой расписания; установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов поставки и координация с процессами разработки расписания и контроля, определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых форм рисков проекта; определение формы и формата для содержания работ контракта; осуществление выбора продавцов, если необходимо; определение метрик поставок, используемых для управления контрактами и оценки продавцов. |