Обеспечение проектной деятельности Часть 1. Основные понятия управления проектами
 Скачать 390.08 Kb.
|
15.3. Изменение организационной структурыПо итогам реинжиниринга бизнес-процессов может быть измена организационная структура предприятия, состав подразделений компании и их функции, а также должности, обязанности, ответственности и права сотрудников. Общие способы преодоления организационных изменений приведены в табл. 15.1. Основной механизм внедрения организационных изменений — достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. Основную консультационную работу составляет агитация и пропаганда. Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях. Первая часть задачи решается разъяснением всех причин создания КСУП. Причины, выявленные на этапе инициации проекта создания КСУП, должны быть озвучены сотрудникам (замедление роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточная прибыль, снижение управляемости предприятия, перегрузка руководства, замедление принятия важных решений). Кроме того, как уже говорилось выше, внедрение КСУП должно сопровождаться полным информированием участников проектов обо всех этапах проекта создания КСУП. Это помогает сотрудникам компании включиться в работу и высказать свои замечания, по которым команда проекта создания КСУП на ранних этапах проекта может скорректировать результаты. Вторая часть задачи реализуется посредством знакомства с чужим опытом. Неудачные примеры внедрений КСУП позволяют избежать ошибочных решений. Полезные предложения сотрудников должны пропагандироваться командой проекта с указанием авторства. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как создание КСУП, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, команда проекта создания КСУП на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должна ограничиваться моральной. В отрицательной части стимулирования применяется метод предъявления неприятных альтернатив решения проблемы (например, сотрудники, отказывающиеся вести портфель проектов в ИСУП, должны предоставлять все формы отчетности в твердой копии, а не в электронном виде). В положительной области стимулирования на раннем этапе внедрения КСУП можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул. Еще одним методом стимулирования является измерение результатов труда. Простой подсчет прибыли по проектам компании позволит менеджерам проектов аргументировать перед руководством требования по увеличению штата сотрудников, финансирования проектов и собственных премий. Одной из важнейших составляющих КСУП, относящихся к области управления кадрами, является система материальной мотивации сотрудников. Принципы построения данной системы могут быть различны в разных компаниях (например, анализ сбалансированных показателей и другие), однако очевидно, что мотивация должна быть привязана к результатам и качеству работы в проектах. Основные проблемы материального стимулирования приведены ниже. Фонд материального стимулирования в компании по проектам не выделяется. Сотрудники получают фиксированную премию по итогам года, квартала или другого периода, равную фиксированному проценту от заработной платы. Такое стимулирование никак не связано в эффективностью работы сотрудника, и фактически просто увеличивает зарплату на определенную сумму. Фонд материального стимулирования выделяется, но не привязан к результатам проекта и качеству работ. Данная мотивация чаще всего применяется, когда используется только один критерий оценки команды проекта — получение прибыли. Если средства от заказчика получены, некоторая часть распределяется между командой. Недостаток такого метода в том, что не учитываются достижения команды и провалы. Например, оплата работ может быть от клиента получена, но из-за некачественного управления клиент отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией. Мнение менеджера проекта и команды не учитывается при распределении мотивационного фонда. Нередки ситуации, когда мнение участников проекта о работе коллеги не учитывается при распределении премий, например, при стимулировании сотрудников сторонних подразделений, участвующих в проекте. Стимулирование данных сотрудников является ответственностью функционального руководителя, который не имеет достаточно информации для объективного премирования, и часто не заинтересован в премировании сотрудников своих подразделений по проектам, так как проекты «отвлекают» людей от их функциональных задач. Получить премию практически невозможно. Такая проблема характерна для компаний, соблюдающих жесткую экономию расходов. Многочисленные условия, которые требуется достичь для получения премии, превращают весь процесс премирования в формальность и снижают уровень энтузиазма сотрудников. Так как реализация проектов — это творческая деятельность, требующая неравномерного напряжения сил, обманутые ожидания могут отрицательно сказываться на командах проектов, резко снижая их производительность, что ведет к увольнениям. Таким образом, чрезмерная экономия приводит к еще большим потерям для компании. Премия распределяется необъективно. Мотивационный фонд проекта, распределяемый отдельными сотрудниками (например, менеджером проекта совместно с финансовым директором), разделяется необъективно. Отсутствие четких критериев оценки и системы подсчета премий приводит к конфликтам и напряженности в коллективе. Выплата премии привязана к оплате заказчиком проекта всех счетов по проекту или полному завершению проекта. Так как многие проекты длятся годами, привязывать премии команды к завершению проекта не представляется эффективным. Также оплата счетов как один из рычагов давления на менеджера проекта, который должен добиться получения всех денег по проекту, неэффективна для исполнителей работ проекта, которые на данный процесс не влияют. Для облегчения внедрения системы мотивации можно применить тестовую эксплуатацию. Новая система вводится для испытания — например, персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовая эксплуатация позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на компанию. Наиболее вероятная опасность, которая ожидает фирмы, внедряющие КСУП — это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Так как данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах. Еще одна опасность заключается в желании персонала привлечь излишних сотрудников для выполнения дополнительных функций. Например, необходимость выделить время для планирования проектов нейтрализована следующим доводом — подразделение, инициирующее прием на работу новых сотрудников, должно принимать их за счет своих затрат. Следующая проблема — во время внедрения КСУП и производства организационных изменений сотрудники, квалификация которых низка, могут требовать повышения статуса и заработной платы. Команде создания КСУП и руководству компании следует вести разъяснительную работу среди сотрудников, помогающую избежать подобных заявлений. Одним из наиболее эффективных способов борьбы с кадровыми проблемами при создании КСУП является обучение. |