Обеспечение проектной деятельности Часть 1. Основные понятия управления проектами

• Название: Основные понятия управления проектами
• Анкор: Обеспечение проектной деятельности Часть 1
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 390.08 Kb.
• Имя файла: Обеспечение проектной деятельности Часть 1.docx
• Тип: Глава; #990791
• страница: 5 из 40

2.1. Корпоративный стандарт управления проектами

Естественное логическое развитие методологии управления проектом, доказавшей свою прибыльность и эффективность для отдельных проектов организации или предприятия, переходит в управление всеми проектами. В компаниях появляется квалифицированный управленческий персонал.

Жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подталкивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом. Такой подход требует создания корпоративного стандарта управления проектами (КСУП) как свода информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления проектами на предприятиях и организациях.

КСУП (рис. 2.2   ) состоит из:

• 
  методологии управления проектами;
  
• 
  информационной системы управления проектами;
  
• 
  структур, осуществляющих функции управления проектами (Проектный офис и Проектный комитет).
  

Подробно о создании КСУП Вы прочтете в разделе 14 «Создание КСУП».

2.2. Заинтересованные лица (участники) проекта

Заинтересованными лицами являются люди и организации, такие как потребители, спонсоры, внешние организации, общества, государственные органы, которые могут позитивно или негативно влиять на проект. Команда проекта должна идентифицировать всех заинтересованных лиц, их требования и ожидания, а также связанные с их воздействием риски. Взаимосвязь между заинтересованными лицами и проектом показана на рис. 2.3   .

Заинтересованные лица имеют разный уровень ответственности в проекте, который может меняться с течением жизненного цикла проекта.

Иногда бывает трудно идентифицировать всех заинтересованных лиц. Например, не сразу удается определить всех партнеров, если тендер на их услуги проводится уже в ходе проекта. Очень важно разделять заинтересованных лиц на позитивных и негативных. Позитивные заинтересованные лица обычно заинтересованы в успехе проекта — это спонсор, менеджер программы, команда проекта. Негативных заинтересованных лиц необходимо стараться привлечь на свою сторону — например, в проекте строительства автостоянки жители окрестных домов могут быть недовольны строительством и сильно задержать сроки выполнения работ. В задачу команды проекта в этом случае входит кропотливая разъяснительная работа и поощрительные меры для жителей.

Основные заинтересованные лица проекта — потребители и пользователи.

Потребители и пользователи — это лица в организации, которые будут использовать результаты проекта. Потребители являются важнейшим источником информации для уточнения требований к проекту. Команда проекта должна максимально тесно сотрудничать с будущими потребителями результатов проекта для улучшения качества будущего результата. Необходимо учитывать, что часто заказчик проекта и пользователи результата — это разные лица. Таким образом, даже удовлетворив заказчика, команда проекта может впоследствии столкнуться с недовольством потребителей, так как заказчик может не знать или намеренно игнорировать нужды потребителей. Ярким примером такого рода ситуации является строительство дешевых домов с неудобной планировкой, производившееся в советский период. Заказчик в лице правительства города был удовлетворен результатом проекта, так как недорогое жилье помогло решить жилищные проблемы граждан. Однако жители малогабаритных, неудобных квартир, то есть пользователи результата, до сих пор неоднозначно воспринимают результаты данных проектов.

Спонсор — это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование для проекта. Спонсор может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. В любом случае, удовлетворенность спонсора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха. Поэтому необходимо регулярно предоставлять спонсору требуемую отчетность и по возможности привлекать его к участию в проекте. Спонсор проекта и заказчик проекта могут совпадать или быть одним лицом.

Руководитель портфеля проектов несет ответственность за высокоуровневое управление группой проектов и программ проектов, которые могут быть связаны или не связаны между собой. Руководитель портфеля проектов принимает решение о старте и закрытии проекта, а также участвует в согласовании значительных изменений по проекту.

Руководитель программы проектов отвечает за группу взаимосвязанных проектов, объединенных для получения выгод, которые нельзя получить при управлении этими проектам по отдельности. Руководитель программы проектов отвечает за интеграцию ресурсов, бюджетов, сроков задач и содержания программы проектов в целом.

Офис управления проектом — это структура, созданная для поддержки процессов управления проектом. Подробно о целях, задачах и структуре офиса управления проектами в разделе 3.1. «Офис управления проектами».

Проектный комитет — коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию Проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.

Основная цель работы: максимальное увеличение ценности портфеля проектов с помощью идентификации и оценки потенциальных проектов для включения в портфель и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим целям. Членами проектного комитета обычно являются топ-менеджеры компании.

Функции Проектного комитета:

• 
  управление видением, миссией, стратегией компании;
  
• 
  стратегическое планирование;
  
• 
  оценка результатов и корректировка плана работ по портфелям проектов всех уровней;
  
• 
  одобрение инициации проектов;
  
• 
  принятие решений о старте, приостановке или прекращении проекта;
  
• 
  утверждение приоритетов проектов;
  
• 
  утверждение бюджетов инициируемых проектов;
  
• 
  утверждение решений о корректировке бюджета проекта;
  
• 
  утверждение документов, регламентирующих проектную деятельность Компании;
  
• 
  анализ выполнения проектов;
  
• 
  обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленности на достижение стратегических целей компании.
  

Управляющий совет проекта — коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности на уровне проекта или программы. В компетенцию Управляющего совета проекта входит управление одной программой или проектом.

Основная цель работы: обеспечение своевременного принятия ключевых решений по программе и достижение целей программы.

Функции Управляющего совета:

• 
  решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции Руководителя программы;
  
• 
  принятие решений по критичным изменениям проекта;
  
• 
  контроль хода реализации проекта;
  
• 
  обеспечение соответствия принимаемых решений по проекту стратегии портфеля проектов.
  

Руководитель проекта — это лицо, назначенное для организации работ проекта с целью выполнения требований к проекту. Подробно о роли руководителя проекта и требованиях к нему в разделе 1.5 «Руководитель проекта».

Команда проекта состоит из руководителя проекта, членов команды проекта и других участников, не вовлеченных непосредственно в процесс работы над проектом. Такими участниками могут быть, например, сотрудники юридического отдела, которые не глубоко вовлечены в процесс работы, но проверяют или готовят важные документы, необходимые команде проекта в работе.

В команду проекта может входить также и спонсор проекта.

Главное для членов команды проекта — это умение работать вместе. Если какой-то из сотрудников не умеет работать в группе и конфликтует с другими членами команды, даже при условии высокой квалификации сотрудника, успешный руководитель проекта постарается в первую очередь решить проблемы взаимодействия членов команды в общих интересах команды, а не отдельной личности.

Функциональные менеджеры — это лица, руководящие административными или функциональными подразделениями, например, кадровым отделом, отделом поставок, бухгалтерией, ИТ и т.д. Часто функциональные руководители являются владельцами ресурсов (сотрудников), которыми руководит менеджер проекта в рамках проекта. В этом случае может возникать проблема двойного подчинения работника. Подробнее о проблемах двойного подчинения в разделе 3.2. «Организационные структуры управления проектом».

Операционные менеджеры —это лица, руководящие такими подразделениями как исследовательский отдел, тестирование, сервисные отделы. Эти подразделения могут после завершения проекта заниматься эксплуатацией результатов проекта

Каждому участнику процесса управления проектами присваивается роль. Роль определяет функции участника в ходе управления проектом. Один специалист может исполнять несколько ролей. Функции каждой роли описываются в регламентах для управления проектами и должностных инструкциях сотрудников.

Типовые функции ролей участников проекта приведены в табл. 2.1.