Обеспечение проектной деятельности Часть 1. Основные понятия управления проектами

• Название: Основные понятия управления проектами
• Анкор: Обеспечение проектной деятельности Часть 1
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 390.08 Kb.
• Имя файла: Обеспечение проектной деятельности Часть 1.docx
• Тип: Глава; #990791
• страница: 9 из 40

4.1. Разработка устава проекта

Устав — это первый официальный документ проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (табл. 4.1).

Устав проекта включает в себя:

• 
  требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта;
  
• 
  производственную необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;
  
• 
  цель или обоснование проекта;
  
• 
  информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;
  
• 
  расписание контрольных событий;
  
• 
  отношения между участниками проекта;
  
• 
  функциональные организации и их участие;
  
• 
  допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;
  
• 
  ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;
  
• 
  реальную бизнес-ситуацию, служащую обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;
  
• 
  бюджет проекта.
  

Пример формы устава проекта приведен в Приложении 1.

Метод экспертной оценки часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса. Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными:

• 
  другие отделы данной организации;
  
• 
  консультанты;
  
• 
  участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
  
• 
  профессионально-технические ассоциации;
  
• 
  отраслевые группы.
  

4.2. Разработка плана управления проектом

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и приложений. Каждый из вспомогательных планов описывается настолько подробно, насколько того требует конкретный проект (табл. 4.2).

Пример Плана проекта приведен в Приложении 2.

Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий):

• 
  план управления содержанием проекта;
  
• 
  план управления расписанием;
  
• 
  план управления стоимостью;
  
• 
  план управления качеством;
  
• 
  план совершенствования процессов;
  
• 
  план управления обеспечением проекта персоналом;
  
• 
  план управления коммуникациями;
  
• 
  план управления рисками;
  
• 
  план управления поставками.
  

Приложения включают в себя (перечень не исчерпывающий):

• 
  перечень вех (контрольных событий);
  
• 
  календарь ресурсов;
  
• 
  базовый план расписания;
  
• 
  базовый план по стоимости;
  
• 
  базовый план по качеству;
  
• 
  реестр рисков.
  

Различают базовый и текущий план проекта.

Базовый план проекта — это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использоваться для управления и контроля за исполнением проекта. Базовый план изменяется только в крайних случаях, обычно по согласованию со спонсором проекта, заказчиком, управляющим комитетом проекта.

Текущий план проекта — это документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ. Как правило, такой план всегда отличается от базового, так как ни один проект не может идти в точности согласно первоначальному плану. Текущий план изменяет руководитель проекта.

Очень часто в больших проектах невозможно сразу сформировать детальный план проекта. В действительности, если проект рассчитан на годы (например, строительство здания), то определить в точности до одного дня сроки всех детальных работ невозможно. В этом случае используется планирование методом набегающей волны.

Метод набегающей волны — вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.

Таким образом, на первом этапе планируются укрупненные этапы работ, ресурсы и суммы бюджета по этапам, а в дальнейшем перед приближением каждого следующего этапа план уточняется до деталей. Такой метод часто применяется в авиастроении, например, при разработке новой модели самолета, когда неизвестно в точности, какие технологические решения будут применяться.