лекция. Основные понятия управления проектами

• Название: Основные понятия управления проектами
• Дата: 21.01.2018
• Размер: 1.91 Mb.
• Имя файла: лекция.docx
• Тип: Глава; #34737
• страница: 14 из 25

ГЛАВА 10. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

В процессе коммуникаций первоначальная идея собеседника неизбежно искажается. Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.

Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.

При помощи этих несложных, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки.

Для точного, своевременного и полного донесения информации до всех участников проекта необходимо управлять коммуникациями.

Управление коммуникациями проекта  включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих требованиям процессам генерации сбора, хранения и распространения информации проекта между его участниками.

10.1. Идентификация участников проекта

Идентификация участников проекта  это определение всех людей или организаций, воздействующих на проект и документирование важной информации, касающейся их интересов, вовлечения или влияния на успех проекта (табл. 10.1).

Таблица 10.1.Идентификация участников проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Устав проектаДокументация по поставщикамФакторы внешней среды предприятияАктивы организационного процесса	Анализ участников проектаЭкспертная оценка	Реестр участников проектаСтратегия управления участниками проекта

Шаги идентификации участников проекта:

• 
  идентификация всех потенциальных участников проекта и всей значимой информации;
  
• 
  определение потенциального влияния на проект каждого участника;
  
• 
  определение, как ключевые участники проекта могут реагировать на различные ситуации.
  

После того, как участники проекта определены, необходимо определить стратегию работы с ними:

• 
  поддерживать удовлетворение (для участников с большими полномочиями и слабым интересом к проекту, например, руководителей высшего звена);
  
• 
  тесно сотрудничать (для участников с большими полномочиями и большим интересом к итогам проекта, например, для заказчика);
  
• 
  информировать (для участников с небольшими полномочиями, но значительным интересом к проекту);
  
• 
  наблюдать (для участников с маленькими полномочиями и слабым интересом к проекту).
  

Стратегия управления участниками проекта  определяет подход для повышения поддержки и уменьшения негативного влияния участников на протяжении всего жизненного цикла.

Стратегия включает такие элементы как:

• 
  выявление ключевых участников, которые могут значительно повлиять на проект;
  
• 
  желаемый уровень участия каждого идентифицированного участника в проекте;
  
• 
  группировка участников проекта и управление ими (как группами).
  

Пример общего представления стратегии управления участниками проекта — матрицы анализа участников проекта — показан в табл. 10.2.

Таблица 10.2.Пример матрицы анализа участников проекта

Участник проекта	Роль	Влияние	Стратегия работы

10.2. Планирование коммуникаций

Планирование коммуникаций  определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана).

Процесс планирования коммуникаций показан в табл. 10.3.

Таблица 10.3.Планирование коммуникаций

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Реестр участников проекта. Стратегия управления участниками проекта. Факторы внешней среды предприятия. Активы организационного процесса	Анализ требований к коммуникациям. Средства коммуникации. Модели коммуникации. Методы коммуникации	План управления коммуникациями. Обновления документации проекта

Команда проекта должна описать правила хранения информации по проекту (табл. 10.4).

Таблица 10.4.Пример описания правил хранения информации по проекту

№	Документ	Формат документа	Место хранения
Регламентирующие документы
1
2
Проектные документы
1
2

Должны быть описаны требования к документированию проекта (табл. 10.5).

Таблица 10.5.Пример требований к документированию проекта

№	Документ	Использование документа в первой фазе проекта	Использование документа во второй фазе проекта
1	Регламенты, документы, шаблоны	Обязательно/По согласованию с Заказчиком/По необходимости/Не используется	Обязательно/По согласованию с Заказчиком/По необходимости/Не используется
2	…

Необходимо описать каналы коммуникаций участников проекта.

Исполнители и менеджер проекта образуют сеть каналов взаимодействия типа «каждый с каждым» (рис. 10.1  ). Сеть позволят быстро делиться информацией и принимать оперативные решения.



Руководитель портфеля проектов и менеджеры проектов образуют сеть каналов взаимодействия типа «колесо» (рис. 10.2  ). В этой сети вся информация о проекте поступает для руководителя только через менеджера проекта.



Взаимодействие менеджера проекта с заказчиком (рис. 10.3  ) происходят напрямую, с привлечением руководителя портфеля проектов при необходимости решения конфликтных ситуаций и принятии решений, в которых требуется согласование или утверждение руководителя портфеля проектов.



Взаимодействие по проектам с руководством компании происходит только через руководителя портфеля проектов (рис. 10.4  ).



План коммуникаций должен содержать:

• 
  требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
  
• 
  сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
  
• 
  имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
  
• 
  имя сотрудника или группы — получателей данной информации;
  
• 
  методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
  
• 
  частоту коммуникации (например, еженедельно);
  
• 
  схему передачи по инстанциям, определяющую сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
  
• 
  метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
  
• 
  глоссарий общепринятой терминологии.
  

Общее представление о плане коммуникаций показано в табл. 10.6.

Таблица 10.6.Пример формы плана коммуникаций

№	Задача	Входящая информация	От кого	Кому	Частота, срок получения	Способ коммуникаций	Результат	Условие
Инициация проекта
1
2
Планирование проекта
1
2
Исполнение и контроль проекта
1
2
Завершение проекта
1
2

10.3. Распространение информации

Распространение информации  это своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта (табл. 10.7).

Таблица 10.7.Распространение информации

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
План управления проектомОтчеты об исполненииАктивы организационного процесса	Методы коммуникацийСпособы распространения информации	Обновления активов организационного процесса

Средства распространения информации:

• 
  переговоры;
  
• 
  расширенные совещания;
  
• 
  телефонные звонки;
  
• 
  электронная почта (E-mail);
  
• 
  информационная система управления проектом;
  
• 
  другие средства.
  

Для эффективного распространения информации может быть составлена матрица документации проекта (табл. 10.8).

Таблица 10.8.Матрица документации проекта

№	Документ/информация	Президент	Генеральный директор, Спонсор, Инициатор	Руководитель портфеля проектов	Заказчик	Менеджер проекта	Исполнитель, Менеджер ресурсов, Ведущий специалист	Администратор проекта
Проектные документы
1	Заявки
2	Описание содержания проекта	*	*
3	Устав проекта
4	План проекта
5	Бюджет проекта	*	*
6	Отчет по состоянию проекта
7	Итоговый отчет по проекту
8	Запрос на изменение параметров проекта
9	Регистрационный журнал изменений
10	Протокол совещания по проекту	*	*
11	Акт приемки работ
12	Отчетность Исполнителей по проекту
13	Отчетность Менеджера проекта перед Руководителем портфеля проекта
14	Информация от Заказчика			*		*
15	Приказы	*	*					*
16	Инструкции

Обозначения:
 — разрабатывает;
 — согласует;
 — обязательное знание: активный участник;
 — желательное знание: пассивный участник;* — звездочка означает, что функция выполняется по необходимости.

Регулярные отчеты и регулярные совещания

Как часто нужно делать регулярные отчеты? Стандартных требований не существует, но чаще всего используется еженедельная отчетность: именно этот срок чаще всего отводится руководителем проекта на выполнение очередного этапа. Кроме того, регулярный статус-отчет позволит вовремя справляться с затруднениями, связанными, например, с изменением бизнес-процессов в компании заказчика.

В отчет включается информация о ранее запланированных и ныне выполненных работах, задействованных ресурсах, мониторинг рисков.

Если в статус-отчете присутствует информация, несущая в себе элементы коммерческой тайны, то полная версия отсылается руководству собственной компании, а сокращенная заказчику.

Что касается отчетности по ресурсам, то здесь есть тесная взаимосвязь между управлением персоналом и коммуникациями. Руководитель проекта в организации, имеющей матричную структуру, должен заранее, а не спонтанно набирать команду. Он же должен оценивать и повышать качество работы персонала, что в крупной компании довольно сложно, так как отсутствуют инструменты стимулирования, имеющиеся у руководителя функционального подразделения. Таким образом, важной составной частью управления коммуникациями является взаимодействие с владельцами ресурсов.

Совещания нужно проводить регулярно. Участники проектной команды обмениваются подробностями текущей работы, выявляют проблемы, требующие коллективного решения, распределяют дальнейшие обязанности. На таких митингах часто рождаются ценные коллективные идеи, актуальные для уникальных проектов.

Встречи «один на один» с ключевыми заинтересованными лицами могут дать тот результат, который невозможно получить в аудитории. В частности, можно в чем-то убедить собеседника, найти единомышленника для защиты своей идеи на предстоящем совещании, заручиться его поддержкой.

Правила проведения эффективного совещания

В ходе совещания необходимо следовать основным принципам: во-первых, совещание должно быть проведено в строго назначенное время, не рекомендуется несколько раз подряд переносить его на более поздний срок. Во-вторых, первым пунктом обсуждения должна быть повестка, которая рассылается заранее и утверждается всеми участниками совещания. Если во время совещания возникают вопросы, на которые невозможно найти ответ за пять минут, то их следует зафиксировать и внести в повестку следующего совещания.

Лучше всего проводить часовые совещания. Даже если на обсуждение объективно требуется два часа, то лучше назначить два часовых совещания, чтобы не утомлять участников. И главное — доброжелательность. Никогда не следует переходить на личности. Критикуя идеи, не критикуйте людей.

Извлеченные уроки

Чтобы каждый раз не «изобретать велосипед», опыт необходимо архивировать, складывать в корпоративную базу знаний, в простейшем виде — в файловое хранилище, в более совершенном — в специализированную информационную систему управления документами, Во втором случае инструмент архивирования может быть включен в информационную систему управления проектами (ИСУП). Как правило, современные ИСУП состоят из двух частей: инструмента календарно-сетевого планирования проекта и веб-сайта с библиотеками документов, форумами, реестрами рисков и проблем и т.п. Все это наполняется в оперативном порядке. Когда проект закончится, останется лишь сохранить те части, которые можно использовать повторно в новых проектах.

10.4. Управление ожиданиями участников проекта

Управление ожиданиями участников проекта  относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем (табл. 10.9).

Таблица 10.9.Управление ожиданиями участников проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Реестр участников проекта. Стратегия управления участниками проекта. План управления проектом. Журнал регистрации потенциальных проблем. Журнал регистрации изменений. Активы организационного процесса	Методы коммуникации. Навыки межличностных отношений. Навыки общего менеджмента	Обновление активов организационного процесса. Запросы на изменения. Обновления плана управления проектом. Обновления документации проекта

Активное управление ожиданиями участников проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Обычно управление ожиданиями участников проекта входит в обязанности менеджера проекта.

Журнал регистрации потенциальных проблем  (табл. 10.10) — это инструмент, который может быть использован для документации и мониторинга решений спорных вопросов и проблем.

Таблица 10.10.Форма журнала регистрации проблем

Потенциальная проблема	Дата регистрации	Ответственный	Плановая дата решения	Статус	Дата решения	Описание решения

К навыкам межличностного общения относят:

• 
  умение установить доверительные отношения;
  
• 
  умение решать конфликты;
  
• 
  умение активно слушать;
  
• 
  умение преодолевать сопротивление изменениям.
  

К навыкам общего менеджмента относят:

• 
  презентационные;
  
• 
  ведение переговоров;
  
• 
  изложение мыслей на бумаге;
  
• 
  публичные выступления.
  

10.5. Отчетность по исполнению

Отчетность по исполнению проекта  (табл. 10.11) включает в себя сбор и распространение информации о ходе проекта с целью предоставления участникам проекта достоверной информации о выполненных работах и потраченных ресурсах.

Таблица 10.11.Отчетность по исполнению

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
План управления проектом. Данные об исполнении работ. Измерение эффективности. Прогнозы по исполнению бюджета. Активы организационного процесса	Анализ отклонений. Методы прогнозирования. Методы коммуникации. Системы отчетности	Отчеты об исполнении. Обновления активов организационного процесса. Запросы на изменения

Отчетность по исполнению может включать в себя:

Отчет о состоянии проекта  . Описывает, где мы сейчас находимся относительно базовых планов (по стоимости, содержанию, расписанию, качеству).

1. 
   Отчет о прогрессе. Описывает, что было сделано за прошедший период.
   
2. 
   Отчет о тренде. Оценивает, улучшается или ухудшается ситуация.
   
3. 
   Прогноз. Предсказывает будущее состояние проекта.
   
4. 
   Отчет об освоенном объеме.
   
5. 
   Другие отчеты по запросу руководства.