|
|
лекция. Основные понятия управления проектами
12.3. Администрирование поставок
Администрирование поставок — процесс проверки, что выполнение обязательств поставщиком соответствует контрактным требованиям. Управление контрактами также имеет компоненты управления финансами (табл. 12.4).
Таблица 12.4.Администрирование поставок
Входы в процесс
|
Методы и инструменты
|
Выходы из процесса
|
Документация по поставкамПлан управления проектомКонтрактОтчеты об исполненииОдобренные запросы на измененияИнформация об исполнении работ
|
Система управления изменениями контрактаАнализ исполнения поставокИнспекции и аудитыОтчетность по исполнениюСхемы оплатыАдминистрирование претензийСистема оперативного учета
|
Документация по контрактуОбновления активов организационного процессаЗапрошенные измененияОбновления плана управления проектом
|
Система управления изменениями контракта — определяет процесс внесения изменений в содержание контракта. Система включает документы, системы отслеживания, процедуры разрешения конфликтов и уровни иерархии, на которых производится авторизация изменений. Система управления изменениями контрактов должна быть интегрирована в систему общего управления изменениями.
Инспектирование и аудит — проводятся по требованию покупателя и поддерживаются продавцом на основании положений контракта. Они могут проводиться во время исполнения проекта, и предназначены для определения недостатков в процессах выполнения работ продавцом или в результатах работ. Некоторые команды инспекций и аудита могут иметь в своем составе сотрудников покупателя, занимающихся поставками, если это предусмотрено условиями контракта.
Отчетность по исполнению — предоставляет руководству информацию о том, насколько эффективно поставщик продвигается к целям контракта. Отчетность по исполнению контракта является частью общей отчетности по исполнению.
Схемы оплаты. Платежи продавцу обычно отслеживаются и осуществляются при помощи системы оплаты счетов, имеющейся на предприятии покупателя. Для больших проектов со сложным расписанием поставок или многоступенчатыми поставками может быть разработана особая схема оплаты. В любом случае, схема оплаты пересматривается и одобряется командой управления проектом, а осуществление платежей производится согласно условиям контракта.
Администрирование претензий. Оспариваемые изменения и подразумеваемые изменения представляют собой запрошенные изменения, по которым покупатель и продавец не могут прийти к соглашению о размерах компенсаций изменений, или не могут прийти к соглашению о внесении данных изменений. Оспариваемые изменения называются иногда «претензии», «разногласия» или «апелляции». Претензии подлежат оформлению в документальном виде, обработке, мониторингу и управлению на всем протяжении жизненного цикла проекта, обычно, на основе условий, предусмотренных контрактом. Если стороны не могут сами договорится о решении претензии, то вступают в силу предусмотренные контрактом способы и механизмы разрешения разногласий. Эти статьи контракта могут предусматривать решение спорных вопросов посредством арбитражных или судебных разбирательств, и могут быть инициированы как в период действия, так и по окончании периода действия контракта.
Система оперативного учета — это особый комплекс процессов, соответствующих контрольных функций и инструментов автоматизации, объединенных в единое целое, и являющихся частью информационной системы управления проектами. Система оперативного учета используется менеджером проекта для управления контрактной документацией и учетно-отчетными материалами. Данная система используется для поддержания каталога контрактной документации и корреспонденции, а также для поиска и архивирования подобных документов.
12.4. Закрытие поставок
Закрытие поставок — процесс завершения всех поставок проекта путем подтверждения, что все работы и результаты по контракту приняты (табл. 12.5).
Таблица 12.5.Закрытие поставок
Входы в процесс
|
Методы и инструменты
|
Выходы из процесса
|
План управления проектомДокументация по поставкам
|
Аудит поставокУрегулирование путем переговоровСистема оперативного учета
|
Закрытые поставкиОбновления активов организационного процесса
|
Досрочное завершение контракта является частным случаем этой процедуры.
Обязанности менеджера проекта по закрытию поставок:
формальная приемка всех предоставленных результатов, работ по контракту;
содействие завершению всех действий компании по закрытию поставок и перечислению окончательного платежа;
размещение в архиве документов по поставкам.
Документация, размещаемая в архиве:
первоначальный запрос на предложение от заказчика и все его модификации;
копии предложения и всех поправок к нему;
протоколы переговоров;
корреспонденция по контракту;
подписанные оригиналы или ксерокопии контракта и всех дополнительных соглашений к нему;
акты сдачи-приемки;
счета и платежные поручения.
ГЛАВА 13. МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ И КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
13.1. Модели зрелости управления проектами
Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.
Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.
Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости .
Организации создают и развивают системы управления проектами, уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:
персоналу;
методологии;
организационной структуре;
технологиям (в т.ч. информационным).
Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:
CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) — модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
модель зрелости компании PMSolutions (США);
другие модели.
Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model — OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.
OPM3 — это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Стандарт ОРМ3 включает в себя опросник, с помощью которого предприятия могут оценить свой уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами, а также каталог лучших практик, которые дают основу для сравнения своей деятельности с опытом, близким к эталону. Использование стандарта предполагает циклическую последовательность действий, включающую подготовительный этап, собственно оценку уровня зрелости процессов управления проектами в компании, планирование улучшений на базе результата этой оценки и их реализацию и, наконец, выявление необходимости проведения новой оценки.
В табл. 13.1 оцениваются уровни зрелости организации в управлении проектами.
Таблица 13.1.Критерии оценки уровня зрелости
Уровень
|
Признаки уровня
|
Оценка
|
Уровень 1: НачальныйНачальные процессы
|
Нерегламентированные процессы.Все решения принимаются на основе опыта и компетенции менеджмента.Смешение информации промежуточного (средний уровень менеджмента) и суммарного уровня (топ-менеджмент).Оценки и графики основаны на знаниях менеджмента.Базовых планов нет, сбор фактической информации неформальный.В основном внимание сосредоточено на проектах.Анализ качества процесса управления проекта не производится
|
|
Уровень 2: ПовторяющийсяСтруктурированные процессы и стандарты
|
Основные процессы, не стандартизованные для всех проектов, используются для больших, очевидных для управления проектов.Менеджмент только поддерживает и ободряет сотрудников, то есть, нет инструментов и процедур, позволяющих корректно распределить мотивационный фонд по проекту и принимать решения.Смешение информации промежуточного (средний уровень менеджмента) и суммарного уровня (топ-менеджмент).Оценки и графики основаны на знаниях экспертов и настраиваемых инструментах.Создаются планы-графики проектов, сбор фактической информации неформальный, планы-графики проектов не актуализуются своевременно.В основном внимание сосредоточено на проектах.Анализ качества процесса управления проекта не производится
|
|
Уровень 3: ОпределенныйОрганизационные стандарты и утвержденные процессы
|
Все процессы стандартизованы для всех проектов и повторяются в каждом проекте.Менеджмент управляет утвержденными процессами.Суммарная и детализированная информация по всем уровням управления.Существуют Базовые планы, сбор фактической информации неформальный.Оценки, графики базируются на промышленных стандартах и организационной специфике.Внимание сосредоточено в основном на организации.Производится Анализ качества процесса управления проекта
|
|
Уровень 4: УправляемыйУправляемые процессы
|
Все процессы стандартизованы для всех проектов и повторяются в каждом проекте. Процессы интегрированы с корпоративными процессами.Менеджмент управляет утвержденными процессами. Согласует решения. Анализирует организацию в целом. Использует данные для принятия решений. Непрерывный анализ выполнения.Оценки, графики обычно базируются на организационных стандартах и спецификациях.Существуют Базовые планы, сбор фактической информации формализован.Внимание сосредоточено в основном на организации.Производится Анализ качества процесса управления проекта
|
|
Уровень 5: УлучшаемыйОптимизация процессов
|
Все процессы стандартизованы для всех проектов и повторяются в каждом проекте. Процессы интегрированы с корпоративными процессами.Менеджмент управляет утвержденными процессами. Согласует решения. Анализирует организацию в целом. Использует данные для принятия решений. Непрерывный анализ выполнения.Оценки, графики обычно базируются на организационных стандартах и спецификациях.Существуют Базовые планы, сбор фактической информации формализован.Внимание менеджмента сосредоточено на непрерывном улучшении.Производится Анализ качества процесса управления проекта. Производится процесс измерения эффективности и результативности проектов. Непрерывное улучшение процессов
|
|
13.2. Анализ корпоративных стандартов управления проектами в России
Многие компании в России стремятся развивать методы и инструменты управления проектами.
Одним из основных показателей развития КСУП в России в целом можно назвать развитие рынка программного обеспечения ИСУП. Взаимосвязь непрямая, однако большинство компаний, внедряющих ИСУП в том или ином виде, разрабатывают КСУП, и наоборот — компании, начинающие разрабатывать стандарты, нуждаются в инструментах для автоматизации рутинных расчетов и организации совместной работы, то есть ИСУП.
Развитие отечественного рынка систем управления проектами началось с удовлетворения потребностей западных компаний, финансирующих проекты в России и странах СНГ, а также отечественных, работающих с иностранными партнерами. Кризис 1998 г. заметно изменил ситуацию, так как после резкого сокращения ИТ-расходов крупнейшим российским и зарубежным компаниям потребовалось внедрение технологий, повышающих эффективность восстановления отложенных и реализации новых проектов.
По данным нового отчета IDC Services 2005—2009 Forecast and 2004 Vendor Shares, устойчивый рост российского рынка информационных услуг в 2004 г. продолжился и составил 26,3%, что соответствует 1,9 млрд долл. По темпам роста он значительно опережает рынки IT-услуг в странах как Восточной, так и Западной Европы. Одной из основных движущих сил рынка информационных услуг в России в 2004 г. IDC считает продолжающийся уже третий год бурный рост рынка программного обеспечения для автоматизированных систем управления предприятием, темпы роста которого превышают аналогичный показатель IT-отрасли в целом. Прирост объема этого рынка достиг в 2004 г. почти 52,8% и достиг 194 млн долл.
Главными потребителями систем управления проектами стали предприятия нефтегазовой отрасли, машиностроительные предприятия, строительные и IT-компании, финансовый и банковский сектора. Каждый год объем продаж на российском рынке ИСУП удваивается.
Многие компании России работают с КСУП. Основные виды компаний перечислены ниже.
Крупные корпорации, например, Лукойл, РАО ЕЭС, Российские Железные Дороги, ГАЗПРОМ, РУСАЛ и другие.
Такие компании, с одной стороны, располагают финансовыми средствами и квалифицированными кадрами для развития, а с другой, управляют множеством разнообразных проектов. Необходимо заметить, что основная проблема создания КСУП в подобных компаниях, это большое количество подразделений, самостоятельных юридических лиц, разнородность мнений среди основных сотрудников корпорации, которые не позволяют унифицировать не только процессы управления проектами, но и сильно усложняют создание общей стратегии развития и принципов работы в компании. Кроме того, большой размер компании затрудняет внедрение управленческих решений руководства.
Крупные компании, открывающие офисы большого количества подразделений в разных регионах. Например, это торговые компании, такие как Снежная Королева, М-ВИДЕО, Седьмой континент, Евросеть, а также банковские структуры, например, Альфа-Банк, Русский Банк Развития, Внешторгбанк.
Проблема внедрения КСУП в данных компаниях связана с ускоренным ростом предприятия. Множество проектов создания новых офисов, магазинов, открытие новых бизнесов требует привлечения большого количества ресурсов компании. Организационная структура управления предприятия не успевает «самостоятельно» перестроиться под новый уровень требований к организации работ по проектам. Не хватает квалифицированных кадров, в компаниях не существует понимания приоритетности проектов, что приводит к тому, что подразделения неохотно выделяют сотрудников для участия в приоритетных проектах развития.
Компании, работающие с инновационными технологиями. Даже небольшие компании, работающие с современными технологиями, такие как информационные системы, сложное оборудование, научные разработки стремятся внедрить КСУП. Это обусловлено также постоянной работой с иностранными партнерами, использующими подобные стандарты. В этой категории можно назвать такие компании, как IBS, CBOSS, Microsoft и другие. Проблемы данных предприятий связаны с нехваткой ресурсов (как людских, так и финансовых) для полноценного внедрения КСУП.
Строительные компании и предприятия, реализующие крупные проекты. Строительство — отрасль, исторически использующая методологию управления проектами. В советском периоде истории нашей страны были развиты методы управления проектами (например, календарно-сетевое планирование). Сейчас строительные компании активно возрождают методологию управления проектами. Сложные масштабные проекты для различных организаций, требующие тщательного планирования и контроля, также требуют использования КСУП. Проблемные моменты для внедрения КСУП в таких компаниях — это низкоквалифицированный персонал и нехватка ресурсов.
В целом, специфика создания корпоративных стандартов управления проектами на российских предприятиях такова.
Низкий уровень зрелости организаций. Как уже говорилось выше, уровень зрелости играет большую роль в успехе создания КСУП. Для большинства российских предприятий уровень зрелости определяется как первый, второй или третий.
Стандарты разрабатываются с недостаточными исследованиями бизнес-процессов предприятия. Регламенты и положения передаются сотрудникам руководством в жесткой форме, без учета всех проблем и задач предприятия, а также уровня квалификации сотрудников и корпоративной культуры;
Нежелание руководства предприятий менять однажды созданные стандарты. КСУП должен развиваться по мере роста и развития предприятия. Постоянно меняются рыночные условия, методы работы, квалификация специалистов. В стандарте могут быть выявлены недочеты и ошибки. Инертность руководства и длительные, сильно бюрократизированные процедуры согласования документов тормозят развитие компании.
Жесткая регламентация деятельности сотрудников. В настоящий момент для компаний характерно стремление к жесткому регламентированию деятельности сотрудников. Низкий уровень квалификации персонала заставляет руководство устанавливать жесткие требования и рамки деятельности в процессах управления проектами. Однако механическое выполнение процедур без понимания сути производимых действий вызывает у персонала компании отторжение новых процессов. Внедрение КСУП должно производиться одновременно с обучением сотрудников, а строгий контроль применяться только для ключевых элементов КСУП, например, формы отчетности. Создание корпоративных стандартов управления проектами охватывает в большинстве случаев все предприятие в целом. Внедрение КСУП во всей компании обусловлено переоценкой собственных ресурсов руководством предприятий и недостаточными знаниями процесса внедрения КСУП. Для более быстрого создания КСУП внедрение должно производиться постепенно, захватывая все новые области деятельности компании, проекты, подразделения. При полном охвате всей организации высок риск неудачи проекта, так как неизбежные допущенные ошибки отражаются на всей компании, и их исправление требует больших средств и усилий.
Отсутствие четко оговоренных целей, критериев успешности создания корпоративных стандартов. Без четкого понимания целей создания КСУП невозможно регулировать развитие стандарта, правильно оценить эффективность внедрения.
|
|
|
Скачать 1.91 Mb.