|
|
лекция. Основные понятия управления проектами
До начала создания регламентов рекомендуется сформировать основные принципы управления проектами компании, с которыми будут согласны все руководители компании (рис. 14.4 ).
14.6. Создание регламентирующей документации
После проведения обследования и формирования основных принципов управления проектами описываются бизнес-процессы «как должно быть». Для сотрудников разрабатываются Регламенты, Положения и Должностные инструкции, описывающие систему управления проектами, обязанности, ответственность и права каждого участника процесса (рис. 14.5 ).
Выявленные проблемы в ходе диагностики и подготовленный глоссарий служат основой для создания регламентов и оптимизации основных элементов КСУП.
Стратегический ресурс, пул ресурсов. Пул ресурсов должен включать информацию о загрузке ресурса, полное описание ресурса, навыки, специальность сотрудников, принадлежность ресурса к функциональному подразделению, стратегическую цель предприятия, для которой используется данные ресурс, основной актив предприятия, связанный с ресурсами, проекты, в которых участвует ресурс.
Стратегические цели. Должен быть сформирован портфель стратегических целей компании, а именно — описание каждой цели, подразделения, спонсирующие достижение целей, даты начала и окончания работ, направленных на достижение цели, перечень проектов по достижению данной цели, перечень активов, используемых для достижения цели.
Стратегические активы. Должна быть произведена инвентаризация всех активов предприятия для правильного распределения планируемых активов на новый финансовый год и их развития. Формируется портфель активов компании. Портфель активов должен содержать полное описание активов, состояние актива, подразделение компании, отвечающее за данный актив, планируемые ассигнования для развития актива, стоимость актива, стратегическую цель предприятия, связанную с активом, проекты, в которых задействован актив.
Оптимизированные бизнес-процессы управления проектами.
Команда проекта создания КСУП разрабатывает новые процессы управления проектами.
Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет решающее значение в реинжиниринге процессов, реализуемом в следующей последовательности:
Первым этапом является разработка общей концепции нового процесса.
Общая концепция — это примерное видение того, как будет реализован тот или иной процесс управления проектами.
Полезным предварительным шагом для формулирования концепции нового процесса является сравнение существующего процесса с аналогичными процессами. Команда проекта должна рассмотреть стратегические цели компании, стратегический ресурс и стратегические активы, и их соотношение с процессом управления проектами. Если активов или ресурсов для нормальной работы не хватает, для руководства компании должно быть сделано обоснование привлечения новых специалистов и средств.
Последним шагом в выработке концепции процесса является письменная формулировка концепции процесса, включающая разработку карты и схемы алгоритма процесса.
Вторым этапом является разработка карты процесса. Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе.
Третий этап — разработка схемы алгоритма процесса. Схемы алгоритмов — это зрительная интерпретация шагов процесса, и их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения.
На уровне же алгоритма требуется больше деталей для того, чтобы показать шаги, людей и решения, относящиеся к этой задаче. Часто сотрудники компании во время интервью указывают слишком общий процесс, без должной детализации. Другой общей проблемой является то, что часто люди, описывая шаги процесса, представляют его в идеализированном виде. Они описывают, что должно происходить, если все идет по плану, а не то, что происходит, когда люди и обстоятельства, словно сговорившись, ломают эти планы. В ходе реинжиниринга команды должны поставить под вопрос ограничения, которые в настоящий момент существуют в бизнес-процессах. Иногда эти ограничения настолько глубоко укоренились в человеческом сознании, что стали почти невидимыми. Таким образом команда проекта определяет, что именно нужно улучшить в бизнес-процессах управления проектами.
Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Распространенной является ситуация, когда документы, подготавливаемые командами проектов предприятия, проходят длительные согласования сотрудников, которые не понимают важности документов и затягивают процесс. Это могут быть юридические подразделения, отдел кадров и т.п. Многие проекты не могут начаться из-за формального согласования Бюджета проекта несколькими сторонами. Менеджер проекта тратит большое количество усилий на получение согласований вместо реализации работ по проекту.
Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей.
Примером может являться отчетность проектов. Менеджер проекта может тратить много времени на подготовку регулярных формальных отчетов руководству, которые в большинстве случаев не отражают реального положения дел. Следовательно, клиенту процесса (руководству) необходимо предоставить возможность самостоятельно формировать и просматривать отчетность. Для этого используются ИСУП, в которых руководители могут просматривать любую информацию по проектам, отчетность формируется автоматически. А менеджер проекта в свою очередь должен иметь право в любое время сигнализировать руководству о возникающих проблемах (например, на совещаниях).
Поставщики должны восприниматься как часть организации. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Например, очень часто возникает ситуация, когда для отдельных частей проекта техническую документацию подготавливает поставщик. Привлеченные в проект внешние сотрудники (например, консультанты) также играют большую роль в успехе проекта.
По российской традиции отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными. Доверие возможно только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только выигрывают от сотрудничества.
Множество версий сложных процессов.
Множество версий позволяет экономить время сотрудников и, следовательно, средства компании. Например, процесс контроля проектов отделом качества может реализовываться только в масштабных долгосрочных проектах, а небольшие проекты проверяются по критериям качества по необходимости.
Должно быть уменьшено количество входов в процессы.
Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала.
Сохранение децентрализованных подразделений, централизованный обмен информацией.
Примером может служить компания, выполняющая множество проектов в разных подразделениях. Для получения общей картины по всем подразделениям нужно долго собирать информацию с каждого. Упрощение этой процедуры может быть произведено путем создания офиса управления проектами и использованием ИСУП.
Таким образом, новые процессы управления проектами, портфели стратегических целей, активов, ресурсов помогают сформировать регламенты, положения и должностные инструкции для управления всеми аспектами работы над проектами.
Отдельно в документах должны быть описаны:
типовые роли в процессе управления проектами, матрица ответственности ролей;
классификация проектов, задач, ресурсов организации;
инструменты и методы управления проектами.
Для ролей в процессе управления проектами не разрабатываются должностные инструкции, так как каждый сотрудник может выполнять несколько ролей. Должностные инструкции разрабатываются (или изменяются существующие) для новых должностных позиций в компании (например, сотрудники офиса управления проектами) и должностей сотрудников, занятых в процессе управления проектами. В инструкции могут быть добавлены новые обязанности сотрудников, изменены правила взаимодействия с другими подразделениями компании и так далее.
Роли процессов описаны в разделе 2.2 «Заинтересованные лица (участники) проекта».
Все документы КСУП должны проходить проверку качества. Команда проекта создания КСУП согласует документы с руководством компании и другими участниками проекта и вносит изменения и корректировки по необходимости.
На данном этапе проекта создания КСУП важно учесть все комментарии согласующих сторон как по содержанию, так и по форме документов. Согласование является первой проверкой документов на удобство использования, понимание сотрудниками и соответствие целям проекта.
14.7. Создание шаблонов документов
Шаблоны документов позволяют облегчить сотрудникам компании работу в новых бизнес-процессах управления проектами. Приведенный в табл. 14.2 перечень документов отражает основные документы по стандартам PMI и может быть дополнен любыми документами из стандартов PMI или специализированными для деятельности организации документами.
Для каждого шаблоны документа должен быть создан пример заполнения. Примеры могут быть сформированы для каждого подразделения компании или типа проекта (рис. 14.6 ).
Шаблоны документов и примеры заполнения обсуждаются с сотрудниками компании. Формируемые шаблоны должны быть максимально удобными и краткими. Если некоторые положения PMI по составу и содержанию документов затрудняют работу персонала и являются излишними, ими можно пожертвовать с целью привлечь каждого сотрудника к обязательному заполнению. Очень важно, чтобы информация в документах не дублировалась, т.к. это вызывает негативный отклик персонала компаний.
Таблица 14.2.Шаблоны документов КСУП
№
|
Документ
|
Описание
|
1
|
Заявка на проект
|
Инициатива на реализацию проекта
|
2
|
Приказ об открытии проекта
|
Служит для утверждения начала проекта
|
3
|
Первоначальное описание содержания проекта
|
Описывает цели, задачи, основные этапы и результаты, рамки и границы проекта, критерии завершения проекта
|
4
|
Устав проекта
|
Периодичность отчетности участников проекта, управление проектной документацией, ответственность команды и т.д.
|
5
|
Карточка проекта
|
Краткая информация о проекте
|
6
|
Окончательное описание содержания проекта
|
Подробно описывает продукт проекта, процесс утверждения промежуточных и конечных результатов проекта
|
7
|
План управления проектом
|
Включает планы:расписание проекта;план управления ресурсами, рисками, коммуникациями и другие планы проекта
|
8
|
Бюджет проекта
|
Перечень статей затрат по работам проекта, распределенный по времени
|
9
|
Коммерческое предложение
|
Предложение для утверждения проекта внешним заказчиком
|
10
|
Отчет о состоянии проекта
|
Отчет по текущему состоянию проекта для заказчика
|
11
|
Запрос на изменение параметров проекта
|
Запрос на изменение предметной области, состава работ проекта и других существенных параметров
|
12
|
Регистрационный журнал изменений
|
Перечень всех запросов на изменения и статуса по ним
|
13
|
Протокол совещания по проекту
|
Регистрирует вопросы, поднятые в ходе совещания по проекту, и принятые решения по ним
|
14
|
Итоговый отчет по проекту
|
Анализ плановых и фактических показателей, реакции заказчика. Сбор накопленного опыта
|
15
|
Служебная записка на закрытие
|
Причины закрытия, основные итоги, результаты приемки проекта, реакция заказчика проекта
|
16
|
Приказ о закрытии проекта
|
Служит для утверждения окончания проекта
|
17
|
Служебная записка о распределении материального фонда
|
Служит для утверждения премий по проекту
|
18
|
Акт приемки работ
|
Служит для утверждения закрытия работ по проекту
|
19
|
Опросный лист
|
Реакция заказчика по итогам реализации проекта
|
20
|
Репозиторий
|
Перечень всех документов проекта
|
21
|
Контрольный список по качеству
|
Контрольный список по критериям качества процесса управления проектами. Перечень типовых критериев качества для анализа по итогам завершения этапов проекта
|
22
|
Контрольный список по рискам
|
Контрольный список по рискам проекта. Перечень наиболее часто встречающихся рисков, на основе которого команда проекта создает План управления рисками
| | |
|
|
Скачать 1.91 Mb.