лекция. Основные понятия управления проектами

• Название: Основные понятия управления проектами
• Дата: 21.01.2018
• Размер: 1.91 Mb.
• Имя файла: лекция.docx
• Тип: Глава; #34737
• страница: 22 из 25

14.13. Поддержка процессов и постоянное улучшение

КСУП не может существовать как неизменный объект. Все правила, принципы управления изменяются, так как компания накапливает новый полезный опыт, а также под влиянием факторов внешней среды.

За постоянное улучшение и обновление КСУП несет ответсвенность ОУП (рис. 14.12  ).

ГЛАВА 15. МОТИВАЦИЯ И КАДРОВЫЙ АСПЕКТ СОЗДАНИЯ КСУП

Практически неизбежно, что проект создания КСУП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Изменение обязанностей, прав, ответственности, цели деятельности влияет, прежде всего, на корпоративную культуру, взаимоотношения сотрудников компании, и может повлечь:

• 
  увольнения сотрудников;
  
• 
  изменение корпоративной культуры;
  
• 
  изменение организационной структуры;
  
• 
  изменение должностей, обязанностей, ответственности, прав сотрудников.
  

15.1. Увольнения сотрудников

Увольнения, появление «лишних» людей в результате оптимизации процессов — болезненная тема для компании.

Основная задача руководства компании при внедрении КСУП — изучить позицию, которую они займут еще до начала проекта. Многие организации, которые этого не делают, попадают в двусмысленные ситуации. Персонал начинает задавать вопросы относительно возможных последствий создания КСУП для них и для их работы, в частности, почему они должны участвовать в том, что, возможно, повлечет увольнения.

Руководство компании не может отвечать на подобные эмоциональные вопросы экспромтом, и почти также неэтично просить у работников времени подумать. Если эти вопросы не продуманы заранее и не определена четкая, объяснимая и обоснованная позиция, то желание скрыть правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце проекта. Таким образом, заблаговременное обоснование позиции руководства в кадровых вопросах поможет предотвратить многие проблемы.

Рекомендации по увольнению персонала можно привести следующие.

1. 
   Гарантирование отсутствия увольнений и декларирование того, что сотрудники должны быть готовы сменить свою должность. Довод может быть приведен следующий: процесс создания КСУП должен сделать организацию более конкурентоспособной и, следовательно, обеспечить улучшение ее рыночных позиций, а высвободившийся персонал будет использован на реализацию этой стратегии. Такие компании сокращают свою численность за счет естественной убыли персонала, т.е. ухода людей на пенсию и естественной текучести кадров, и готовы к тому, что такой подход означает, что ожидаемые выгоды будут получены нескоро.
   
2. 
   Организация признает, что у них могут появиться лишние люди, но соглашается, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преимущество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые часто окружают любой процесс изменений. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, какие именно сотрудники уволятся; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.
   
3. 
   Еще один вариант — признание того, что появление лишних людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие данный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом. Однако компенсации в российских условиях не являются развитым инструментом, поэтому чаще всего увольнения производятся волевым решением руководства.
   

15.2. Изменение корпоративной культуры

Изменение корпоративной культуры означает изменение мышления людей. В первую очередь необходимо, чтобы менеджеры проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании, требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.

Следующее изменение корпоративной культуры связано с формализацией процессов управления проектами. Необходимо предусмотреть опасность излишнего бюрократизма, которая порождается вводом регламентов и положений. Сотрудники стремятся защититься от излишних обязанностей с помощью документов. Поэтому документы должны в некоторых частях носить рекомендательный характер. КСУП подразумевает стремление компании к открытости, командной работе, обмену опытом.

Одно из основных направлений изменений корпоративной культуры — это управление знаниями по проектам. Управление знаниями — это достаточно новая область управления, которая ориентируется на ценность одного из основных активов  любой компании — знания. Знания могут храниться как на материальных носителях (например, базах данных), так и непосредственно у сотрудников. Трудности в управлении знаниями, связанные с персоналом, это нежелание делиться знаниями, сложности в использовании ИСУП для накопления знаний о проектах, плохая структурированность знаний, отсутствие правильной системы мотивации для извлечения знаний, непонимание сотрудниками концепции управления знаниями. Все перечисленные проблемы могут быть решены Офисом управления проектами, который берет на себя ответственность за управление знаниями компании.

15.3. Изменение организационной структуры

По итогам реинжиниринга бизнес-процессов может быть измена организационная структура предприятия, состав подразделений компании и их функции, а также должности, обязанности, ответственности и права сотрудников.

Общие способы преодоления организационных изменений приведены в табл. 15.1.

Таблица 15.1.Общие способы преодоления организационных изменений

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Основной механизм внедрения организационных изменений — достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. Основную консультационную работу составляет агитация и пропаганда.

Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

Первая часть задачи решается разъяснением всех причин создания КСУП. Причины, выявленные на этапе инициации проекта создания КСУП, должны быть озвучены сотрудникам (замедление роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточная прибыль, снижение управляемости предприятия, перегрузка руководства, замедление принятия важных решений). Кроме того, как уже говорилось выше, внедрение КСУП должно сопровождаться полным информированием участников проектов обо всех этапах проекта создания КСУП. Это помогает сотрудникам компании включиться в работу и высказать свои замечания, по которым команда проекта создания КСУП на ранних этапах проекта может скорректировать результаты.

Вторая часть задачи реализуется посредством знакомства с чужим опытом. Неудачные примеры внедрений КСУП позволяют избежать ошибочных решений. Полезные предложения сотрудников должны пропагандироваться командой проекта с указанием авторства.

Чтобы получить результат в таком сложном деле, как создание КСУП, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, команда проекта создания КСУП на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должна ограничиваться моральной. В отрицательной части стимулирования применяется метод предъявления неприятных альтернатив решения проблемы (например, сотрудники, отказывающиеся вести портфель проектов в ИСУП, должны предоставлять все формы отчетности в твердой копии, а не в электронном виде).

В положительной области стимулирования на раннем этапе внедрения КСУП можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул.

Еще одним методом стимулирования является измерение результатов труда. Простой подсчет прибыли по проектам компании позволит менеджерам проектов аргументировать перед руководством требования по увеличению штата сотрудников, финансирования проектов и собственных премий.

Одной из важнейших составляющих КСУП, относящихся к области управления кадрами, является система материальной мотивации сотрудников . Принципы построения данной системы могут быть различны в разных компаниях (например, анализ сбалансированных показателей и другие), однако очевидно, что мотивация должна быть привязана к результатам и качеству работы в проектах. Основные проблемы материального стимулирования приведены ниже.

1. 
   Фонд материального стимулирования в компании по проектам не выделяется. Сотрудники получают фиксированную премию по итогам года, квартала или другого периода, равную фиксированному проценту от заработной платы. Такое стимулирование никак не связано в эффективностью работы сотрудника, и фактически просто увеличивает зарплату на определенную сумму.
   
2. 
   Фонд материального стимулирования выделяется, но не привязан к результатам проекта и качеству работ. Данная мотивация чаще всего применяется, когда используется только один критерий оценки команды проекта — получение прибыли. Если средства от заказчика получены, некоторая часть распределяется между командой. Недостаток такого метода в том, что не учитываются достижения команды и провалы. Например, оплата работ может быть от клиента получена, но из-за некачественного управления клиент отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией.
   
3. 
   Мнение менеджера проекта и команды не учитывается при распределении мотивационного фонда. Нередки ситуации, когда мнение участников проекта о работе коллеги не учитывается при распределении премий, например, при стимулировании сотрудников сторонних подразделений, участвующих в проекте. Стимулирование данных сотрудников является ответственностью функционального руководителя, который не имеет достаточно информации для объективного премирования, и часто не заинтересован в премировании сотрудников своих подразделений по проектам, так как проекты «отвлекают» людей от их функциональных задач.
   
4. 
   Получить премию практически невозможно. Такая проблема характерна для компаний, соблюдающих жесткую экономию расходов. Многочисленные условия, которые требуется достичь для получения премии, превращают весь процесс премирования в формальность и снижают уровень энтузиазма сотрудников. Так как реализация проектов — это творческая деятельность, требующая неравномерного напряжения сил, обманутые ожидания могут отрицательно сказываться на командах проектов, резко снижая их производительность, что ведет к увольнениям. Таким образом, чрезмерная экономия приводит к еще большим потерям для компании.
   
5. 
   Премия распределяется необъективно. Мотивационный фонд проекта, распределяемый отдельными сотрудниками (например, менеджером проекта совместно с финансовым директором), разделяется необъективно. Отсутствие четких критериев оценки и системы подсчета премий приводит к конфликтам и напряженности в коллективе.
   
6. 
   Выплата премии привязана к оплате заказчиком проекта всех счетов по проекту или  полному завершению проекта. Так как многие проекты длятся годами, привязывать премии команды к завершению проекта не представляется эффективным. Также оплата счетов как один из рычагов давления на менеджера проекта, который должен добиться получения всех денег по проекту, неэффективна для исполнителей работ проекта, которые на данный процесс не влияют.
   

Для облегчения внедрения системы мотивации можно применить тестовую эксплуатацию. Новая система вводится для испытания — например, персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовая эксплуатация позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на компанию.

Наиболее вероятная опасность, которая ожидает фирмы, внедряющие КСУП — это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Так как данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

Еще одна опасность заключается в желании персонала привлечь излишних сотрудников для выполнения дополнительных функций. Например, необходимость выделить время для планирования проектов нейтрализована следующим доводом — подразделение, инициирующее прием на работу новых сотрудников, должно принимать их за счет своих затрат.

Следующая проблема — во время внедрения КСУП и производства организационных изменений сотрудники, квалификация которых низка, могут требовать повышения статуса и заработной платы. Команде создания КСУП и руководству компании следует вести разъяснительную работу среди сотрудников, помогающую избежать подобных заявлений.

Одним из наиболее эффективных способов борьбы с кадровыми проблемами при создании КСУП является обучение.