особенности финансового планирования. Особенности финансового планирования в организации на. Особенности финансового планирования в организации
 Скачать 0.54 Mb.
|
 (4)где, Ск – размер собственного капитала в предшествующем году, руб.; НСк – собственный капитал, который компания планирует привлечь; Д – сумма дивидендов за год, которые будут выплачены в следующем году, руб.; ФЛ – финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным); O – оборачиваемость активов (отношение выручки к активам); Вo – выручка компании за предшествующий год, руб.; Pпр – рентабельность продаж, %. Если после прогнозирования выручки выяснится, что цели по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента достижимого роста ограничения (рентабельность, оборачиваемость, финансовый «рычаг» и т. д.). Иными словами, с помощью модели достижимого роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей. Проведем расчет коэффициента достижимого роста: Тогда максимально достижимая выручка будет равна: В1 = 2882001 × (1 + (-0,093) = 2613975 тыс. руб. Таким образом, цели компании будут достигнуты. Бюджет продаж с разбивкой по кварталам представлен в таблице 13. В среднем в каждом квартале продажи должны расти на 6 %, так как всего за год планируется увеличить выручку на 24 %, за счет планируемого роста цен на продукцию и увеличения ассортимента продукции. Таблица 13. Бюджет продаж на 2019 г. (тыс. руб.)
Таким образом, плановая выручка составит в 2019 г. 3 341 025 тыс. руб. Составим бюджет коммерческих расходов на плановый период (таблица 14). Таблица 14. Бюджет коммерческих расходов по кварталам (тыс. руб.)
Как видно из таблицы 14, постоянные коммерческие расходы запланированы с учетом ожидаемой инфляции 5,3 % в месяц. Переменные расходы рассчитываются исходя из объемов продаж. Составим прогнозный отчет о прибылях и убытках. Для составления прогноза доходов и расходов будем использовать модель процента от продаж, который позволяет уточнить значение статей бюджета доходов и расходов. Для того чтобы составить максимально детализированный отчет на следующий год, нужно рассчитать оборачиваемость для каждой статьи в истекшем периоде. В результате статьи отчета, которые не были определены на предыдущем этапе, рассчитываются как произведение оборачиваемости в предшествующем году на планируемый объем выручки. По аналогии составляется и бюджет доходов и расходов (таблица 15). Таблица 15. Бюджет доходов и расходов (тыс.руб.)
Следующим этапом в процессе бюджетирования в компании «ИТЕКО Россия» стала разработка детального расчетного баланса (таблица 16). Таблица 16. Расчетный баланс (тыс. руб.)
Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «балансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем примере это «Уставный капитал». После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также расчетный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль корректируется с учетом операций неденежного характера, а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей (таблица 17). Таблица 17. Бюджет движения денежных средств (косвенный метод) (тыс. в руб.)
В таблице 17 чистый денежный поток за бюджетный год положительный, предприятие не нуждается в кредитовании. В случае если по бюджету планируется дефицит денежных средств, необходимо спланировать получение краткосрочной ссуды и выплаты процентов по ней. Очень важным моментом в бюджетирование являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетирование. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий. При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Регламент бюджетирования продаж (на фазе планирования) выполняет следующие основные функции: планирование объемов продаж в натуральных показателях, планирование выручки, формирование бюджета продаж, подготовка информации для аналитической записки к плановым бюджетам, согласование и корректировка бюджета продаж, предварительное утверждение бюджета продаж. Регламент бюджетирования продаж (на фазе учета, контроля и анализа) выполняет следующие основные функции: подготовка отчетов о реализации, составление фактического бюджета продаж, анализ исполнения бюджета продаж, согласование и утверждение результатов анализа бюджета продаж. Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие. Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски. К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, для управления финансами в целом (таблица 18). Таблица 18. Риски финансового менеджмента
Специфические риски – риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования. Типовые проблемы бюджетирования взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины некоторых из проблем представлены в таблице 19. Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью. 1 Таблица 19. Проблемы разработки и внедрения бюджетирования на ООО «ИТЕКО Россия»
Для анализа эффективности внедрения системы бюджетирования составим аналитический баланс (таблица 20). Таблица 20. Анализ баланса после внедрения бюджетирования
Как видно из аналитического баланса, улучшились основные показатели баланса: увеличилась денежная наличность – на 23,5 %. В пассиве баланса сократились заемные средства и увеличился капитал, и резервы за счет увеличения прибыли. Таким образом, как показывают данные бюджетирование является эффективным инструментом контроля затрат и его применение на предприятии позволяет улучшить финансовые показатели и соответственно улучшить финансовое планирование. 3.2. Автоматизация работ по финансовому планированию Возрастающая сложность и динамичность экономической среды требует от руководства значительных усилий по созданию эффективного механизма функционирования предприятия. Успешность управления определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности, а также организационных структур и информационных систем. Одним из новейших управленческих инструментов является контроллинг. Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля. У специалистов нет однозначного определения понятия контроллига.1 На рисунке 6 приведена схема контроля бюджета ООО «ИТЕКО Россия» (рисунок 6).  Рисунок 6. Схема контроллинга в ООО «ИТЕКО Россия» Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Величины показателей сбалансированной системы показателей и траектории их достижения могут быть определены через построение сценариев развития на основе разработки имитационных моделей. Данный инструмент позволяет рассматривать варианты дальнейшего развития событий и их влияние на показатели целей компании. Использование двух вышеназванных инструментов – ССП и имитационного моделирования – позволяет моделировать поведение измеримых показателей, характеризующих уровень достижения цели компании, при различном сочетании факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия. При этом выбор численных характеристик плана компании осуществляется вручную из непрерывного множества вариантов. Применение аналитических моделей, использующих методы выбора оптимальных сценариев, позволяет существенно сократить набор вариантов и облегчить процесс планирования деятельности компании. Плюсы перехода на "Хомнет:Бюджетирование" примерно те же, что для варианта с "1С:УПП": фиксированная стоимость всего программно-методологического комплекса, который включает в себя программный модуль, типовые пользовательские настройки и методику внедрения; краткие сроки и простота внедрения; простота дальнейшего использования продукта. Добавим еще наличие подробных пользовательских инструкций. В качестве минуса можно отметить тот факт, что решение предназначено для работы только с конфигурацией "1С:Бухгалтерия предприятия 8". Внедренная система бюджетирования позволила оптимизировать систему управления предприятием ООО «Итеко Россия», что выразилось в достижении целевых финансово-экономических показателей в рамках утвержденной стратегии развития компании.
Рисунок 7. Алгоритм бюджетирования ООО «ИТЕКО Россия» в системе Хомнет: Бюджетирование Очевидно, что в современных постоянно изменяющихся условиях внутренней и внешней среды процесс управления предприятием представляет собой сложную открытую систему, связанную с внешней средой с помощью сложных и специфических отношений. Процесс управления таким предприятием должен быть основан на достижении поставленной финансовой цели при условии сохранения достаточной финансовой устойчивости. Организационный блок бюджетного процесса внедрения Хомнет:Бюджетирование включает: - оценку и анализ внутренней и внешней среды организации; - стратегическое планирование деятельности на основе проведенного обследования - уточнение миссии и целей организации, разработку стратегии развития, формирование или реинжиниринг организационной структуры управления; формирование бюджетной политики, включающей - технологию и методику бюджетирования (виды бюджетов, форму бюджетов, бюджетные статьи, период планирования, порядок консолидации бюджетов); - организацию бюджетирования, предусматривающую - формирование финансовой структуры, регламент бюджетирования (права и обязанности всех участвующих структурных подразделений, формы, сроки и источники информации и правила ее учета и контроля в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете (учетная политика организации), получатели промежуточных и результирующих индикаторов); - разработку системы мотивации работников; - выбор системы автоматизации бюджетного планирования и управления. Учетный блок -блокуправленческого, бухгалтерского и налогового учета позволяющий, планировать и контролировать исполнение утвержденного бюджета, производить анализ фактического состояния финансово-хозяйственной деятельности. Программно-технический блок, обеспечивающий информационную поддержку аналитического и учетного блока бюджетного процесса. Выбранная система автоматизации бюджетирования (организационный блок) позволяет реализовать следующие процедуры: - проведение анализа для определения расхождения между выбранным IT - решением и функциональными требованиями к информационной системе; - проектирование и адаптация системы с учетом потребностей менеджмента и специфики конкретной организации, создание дополнительных модулей или замена базовых модулей системы; - опытная эксплуатация (тестирование) и проверка ожидаемых результатов как функционального, так, и эксплуатационного характера, выявление несоответствий, предъявляемых к информационной системе заказчиком; - обучение пользователей и разработка регламентирующих документов, определяющих порядок использования и эксплуатацию информационной системы; - ввод автоматизированной системы в эксплуатацию. Аналитический блок - непосредственная разработка (планирование) бюджета, контроль за исполнением, анализ исполнения бюджета. Данный подход, к бюджетному процессу состоящий из методической базы бюджетирования (организационный блок), непосредственного планирования, контроля и анализа исполнения бюджета (аналитический блок), посредством двух блоков (программно-технического и учетного), позволит разрабатывать бюджет в целом по организации, получать теоретические и практические основания для научного анализа ситуаций, с помощью которых можно быстро и правильно принимать управленческие решения. Таким образом, сформированная инфраструктура бюджетного процесса, является основой для создания и функционирования бюджетного планирования в ООО «ИТЕКО Россия». Причины, которые сдерживают процесс формирования бюджетного планирования: - отсутствие внешнего рекомендательного нормативно-методического обеспечения процесса бюджетирования; - слабая в части содержания и полноты разработка бюджетной политики в организации, последовательно учетной, налоговой, и пр. Как известно, при формировании внутренних нормативных документов присутствует формальный подход в методическом плане; - препятствующим фактором в формировании бюджетного планирования в организациях является присутствие в России двойных стандартов учета, наличие разных подходов к учету доходов и расходов в организациях, обусловлено наличием документов бухгалтерского и налогового законодательства РФ, как следствие этого - осуществляется расчет финансового результата в бухгалтерском, налоговом учете, отсутствует регламентированный управленческий учет на фоне все возрастающей потребности собственников и топ-менеджмента организации в определении результата деятельности по данным управленческого учета; - программное обеспечение, обеспечивающее автоматизацию бюджетного планирования необходимо адаптировать к специфике деятельности конкретной организации, а это достаточно длительный, трудоемкий и затратный процесс; - недостаточно специалистов в области финансового менеджмента (на локальном уровне - уровне конкретной организации), способных осуществить; - качественный анализ внешней и внутренней среды организации; - на должном уровне осуществить планирование деятельности; - разработать внутренние нормативные документы; - провести адаптацию программного обеспечения к специфике деятельности организации. Перечисленные проблемы нередко тормозят исполнение управленческой технологии - бюджетирования, а в ряде случаев приводят к срыву процесса постановки и внедрения бюджетного планирования. По нашему мнению, комплексным решением проблем должен стать механизм бюджетного планирования, представляющий многоступенчатую систему реализации управленческой деятельности. Представим процесс формирования механизма бюджетного планирования в виде последовательных этапов (рисунок 8).  
Разработан методический подход к формированию бюджета организации с использованием финансовой матрицы, позволяющий проектировать желаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности. 3.3. Систематизация резервов улучшения работы организации Планирование деятельности - основная задача, которая исполняется в формате бюджетов. Планирование, обеспечивающее достижение целей, а также составляющее основу контроля и анализа, в сочетании с прогнозными данными являются исходной информацией для нового цикла управления и принятия решений или постановки (корректировки) цели. Экономическое обоснование затрат, т.е. обоснованность с точки зрения получения будущих экономических выгод для организации (затраты - результат) на основе смет расходов, распределения финансовых ресурсов в формате бюджетов в разрезе доходов и расходов. Разработка бюджетов воплощает цели в количественное и денежное выражение, бюджетирование способствует четкому целеполаганию в организации – механизм достижения целевых показателей. Разработанный методический подход по формированию бюджета организации, позволит на этапе разработки бюджета классифицировать проблемные участки, определить влияющие на них параметры и своевременно скорректировать плановые показатели. Специфика методического подхода заключается в следующем: - планирование операционных бюджетов в разрезе объектных бюджетов; - формирование финансовых бюджетов; - комплексная оценка бюджетов с использованием финансовой матрицы Ж. Франшона и И. Романе.   Рисунок 9. Этапы формирования механизма бюджетного планирования в программе Хомнет:Бюджетированеи в ООО «ИТЕКО Россия» Методический подход по планированию бюджетов и комплексная оценка сформированного бюджета с помощью финансовой матрицы состоит из четырех последовательных этапов: 1) Планирование показателей операционных бюджетов (в разрезе объектов СМР). Классические операционные бюджеты включают: бюджет продаж (БП);бюджет производства, состоящий из: - бюджета затрат на оплату труда и начислений на оплату труда; - бюджета расходов на изделия и конструкции; - бюджета расходов на эксплуатацию машин и механизмов; - бюджета накладных расходов, включающий в себя; - бюджет производственных накладных расходов; - бюджет коммерческих расходов; - бюджет управленческих расходов. 2) Формирование финансовых бюджетов и инвестиционного бюджета на основе операционных бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДиР); бюджета движения денежных средств (БДДС); бюджетного баланса (ББ); инвестиционного бюджета (ИБ). 3) Расчет показателей финансовой матрицы по данным показателей бюджетов, для оценки их качества с точки зрения достижения поставленных целей: - планируемого результата финансовой деятельности (ПРФД); - планируемого результата хозяйственной деятельности (ПРХД); - планируемого результата финансово-хозяйственной деятельности (ПРФХД). 4) Построение матрицы, заключение о бюджете и подготовка рекомендаций (корректировка показателей бюджетов, утверждение бюджета) для дальнейшего развития организации. Выявлен планируемый результат финансово-хозяйственной деятельности. Для расчета планируемого результата финансово-хозяйственной деятельностиосуществлена привязка показателей к конкретным строкам источников информации – бюджетам (БДиР, БДДС, ББ, БП), которые разработаны с учетом отраслевой специфики. По результатам планирования и прогнозирования определены координаты исследуемой организации в квадрате семь финансовой матрицы, девиз которого - «эпизодический дефицит». Данный квадрат характеризуется дефицитом ликвидных средств, падением показателя экономической рентабельности. Для перемещения в квадрат 1 или 2 матрицы (рисунок 10), которые наиболее выгодны для ООО «ИТЕКО Россия» и обеспечивают устойчивое равновесие бизнеса, а также возможность реализации инвестиционных проектов, что особенно важно в условиях экономического кризиса, предложены следующие экономические решения и мероприятия по корректировке бюджетных показателей: - при планировании показателей, от которых зависит ПРФД – проработать возможность увеличения прибыли для максимизации стоимости бизнеса в будущем, оптимизировать структуру собственных и заемных средств. - при планировании показателей, от которых зависит ПРХД - предусмотреть замедление роста производственных запасов и затрат, дебиторской задолженности.     | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
