Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе
 Скачать 5.64 Mb.
|
2.2 Анализ численности и состава персонала организацииОперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по предприятию в специальном табеле учета использования рабочего времени (форма №Т-13). Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц: - для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса); - для расчета заработной платы за месяц. Предприятие самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования. Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии исходя из документации инспектора по кадрам. Таблица 2.4 Численность и половозрастной состав персонала гостиницы в 2003-2006 гг.(чел.)
На сентябрь 2006 года установлена общая численность персонала гостиницы – 294 человека, из них 107 мужчин и 187 женщин, что составляет 36% и 64 % соответственно (рис.5.). Причем такое соотношение сохраняется последние 5 лет деятельности организации. Большую часть персонала гостиничного комплекса составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе, а также в ресторанном комплексе.  Рис.5 . Соотношение мужчин и женщин, занятых в Гостиничном Комплексе «Татарстан» Возраст большей части персонала, занятого в гостиничном комплексе (54,5% ) - 30-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет. Таблица 2.5 Возрастная структура персонала гостиницы
Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время (Рис.6.). Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей.  Рис. 6. Соотношение занятых в гостиничном комплексе по возрастному составу). Если проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной деятельности, то мы увидим, что наибольшее число сотрудников занято в организации питания (48%), далее служба приема и размещения (14%), меньше в хозяйственной службе (10%), в инженерно-технической службе (6%) и службе безопасности (6%), в прочих службах (10%). Таблица 2.6 Распределение персонала по службам
Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала ресторанов) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников ресторанов, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице. Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приёму рабочих; коэффициент оборота по выбытию рабочих. Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести. Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением. Таблица 2.7 Анализ движения персонала в гостинице «Татарстан» за 2004 – 2006 гг.
Коэффициент текучести по гостинице в 2005 году снизился на 50 %, а в ресторанном комплексе - на 70% по сравнению с 2003 годом, что же касается всего предприятия, то к 2005 году этот показатель снизился на 64% по сравнению с 2003 годом (0,19 в 2003 году, и 0,07 в 2005году). Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров. Анализируя причины текучести персонала, следует отдельно рассмотреть персонал гостиницы и персонал ресторана. Можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам. Увольнений в связи с неинтересной работой в 2005 году не было, в связи с нарушением трудовой дисциплины на 70% меньше, чем в 2003 году. Что же касается работников ресторанов, то в 2003 году наблюдается высокий коэффициент текучести, причем главной причиной увольнений являлась неинтересная работа. К 2005 году уровень текучести снизился до 8%, но главной причиной увольнений остается – незаинтересованность сотрудников. Причем большинство увольнений по ресторану приходится на первые 3 месяца работы персонала. Скорее причиной этого является неразработанный механизм адаптации новых сотрудников. В ООО «Татарстан» не создан отдел по работе с персоналом. Функции службы управления персоналом осуществляет зам. директора по персоналу Фомина Р.Г. и ее секретарь – инспектор по кадрам. При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование (Приложение 5), тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам. Один из наиболее реальных и перспективных источников пополнения трудовых ресурсов ООО «Татарстан» – учебные заведения города, региона (Камская Академия Туризма, Нижегородский Лингвистический Институт). Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников. Регулярно (раз в год) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности гостиницы, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы на предприятии. Каждого работника руководитель подразделения знакомит с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда. Инспектор по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка, перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну организации и обязательством работать качественно. Целью системы управления адаптацией работников гостиницы является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников гостиницы – 1 неделя. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу. Организационные вопросы решают Инспектор по персоналу и персонал подразделений. Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8). Таблица 2.8 Профессиональное обучение персонала в гостинице «Татарстан» за 2004 – 2006 гг.
Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия. В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности. 2.3 Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя Для оценки эффективности своей деятельности, в бизнес-отеле «Татарстан» ежегодно проводятся опросы потребителей услуг (гостей) на предмет их ожиданий и предложений по обслуживанию в гостинице. Один из таких вопросников приведен в приложении 5. Изучение степени удовлетворенности потребителя позволяет оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) предоставляемых услуг в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности: Таблица 2.9 Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале
Для анализа потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено заполнить анкету и оценить: важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше; качество этих составляющих по пятибалльной системе. Таким образом, первая часть вопросов ориентированна на выяснение того, как должно быть (желаемое обслуживание для каждого клиента), а вторая часть – это оценка услуг предоставленных в гостинице (полученное обслуживание каждым клиентом). В столбцах I и II таблицы 2.10 (см. стр. 50) приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II – соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами. Как видно из таблицы 2.10 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане. В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей – оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать. Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать. Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от аэропорта и автовокзала конкурентами. Таблица 2.10 Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Татарстан»
Анализ степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий потребителя. Для удобства анализа, изобразим результаты вычислений на рис.8.  Рис.8. Оценка удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг На рис 8. на оси абсцисс отложены номера компонентов дерева соответствующие таблице 2.10. Анализируя рисунок следует отметить невысокую оценку таких услуг как предоставление парковки и доступа к Интернету, а также недостаточное владение персонала иностранными языками, эти услуги оценены ниже среднего. Также не оправдали ожидания гостей прием в рецепции, организация питания и профпригодность персонала, т.к. эти компоненты получили оценку ниже среднего значения ожидаемого обслуживания. Качество этих услуг напрямую зависит от сотрудников гостиницы. Возможно администрации гостиницы следует ужесточить требования к персоналу отвечающему за предоставление данных услуг. Потребителям понравилось месторасположение гостиницы и наличие бизнес-центра, высокую оценку гости поставили за чистоту номеров и за возможность бронирования номеров. Как уже отмечалось выше, для гостей самыми важными компонентами обслуживания являются радушный прием в рецепции, чистота номеров, обслуживание в ресторане, географическое местоположение гостиницы. Если последнее изменить уже не предоставляется возможным, то остальные компоненты полностью зависят от умения руководства управлять персоналом гостиницы. 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлениЯ персоналом для бизнес-отеля «Татарстан» | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||