Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе
 Скачать 5.64 Mb.
|
3.3 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналомПроведенные исследования уровня удовлетворенности потребителей гостиничных услуг, уровня мотивации персонала, а также изучение внутреннего микроклимата организации определили проблемные области в системе управления персоналом в бизнес-отеле «Татарстан». При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании. В результате проведенных исследований было выявлено отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием этого является большое количество увольнений в первые 3 месяца работы и низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками. Таким образом, руководству бизнес-отеля следует отработать процедуру адаптации новых сотрудников, разработав программу адаптации, которая устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Пример разработанного плана адаптации для новых сотрудников гостиницы «Татарстан» приведен в приложении 9. В гостинице налицо значительный разрыв информационности между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива. При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. Создаваемая программа информации по возможностям продвижений в бизнес – отеле «Татарстан» должна включать в себя следующие услуги: 1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять; 2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места; 3) оказывать помощь работникам в установлении цели карьеры; 4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В ООО «Татарстан» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия: сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне; правила избрания открыты и обязательны для всех; стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно; каждый имеет возможность попробовать свои силы: работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа. Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Далее следует обратить внимание руководства отеля на политику обучения в компании, а точнее на ее отсутствие, и как следствие этого низкий индекс удовлетворенности персонала таким фактором производственной ситуации как повышение квалификации. Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. Реализация политики обучения должно осуществляться путем определения конкретной цели обучения и точно сформулированных задач. Обучение, проводимое с неизвестными или не четко сформулированными задачами, не приносит пользу предприятию, может привести к негативным последствиям, вплоть до снижения эффективности деятельности гостиничного комплекса. В процессе исследования этой проблемы, был разработан годовой план обучения персонала для гостиничного комплекса и положение по обучению и повышению квалификации персонала, которые были изучены руководством гостиницы и утверждены для исполнения на 2007 год (Приложение 10, 11). Предполагается, что в случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, проходят анкетирование на удовлетворенность подготовкой (Приложение 12). В ходе исследования было выявлена неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защищенности. В рассматриваемой гостинице - базовое социальное страхование постоянных сотрудников. Вообще, каждое предприятие должно разрабатывать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях, план организации отдыха (он очень прост в управлении и оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологических климат в организации). Обязательной является система планов медицинского страхования и обслуживания; она является наиболее приоритетной, поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь происходящих на производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет предприятия. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты ВУЗовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. Руководству гостиницы следует обратить внимание на условия труда инженерно-технической службы. В этом случае можно порекомендовать произвести косметический ремонт в соответственных помещениях, модернизировать систему вентиляции помещений, усовершенствовать систему освещения. Такие несложные действия приведут к повышению уровня мотивации работников инженерно-технической службы (17 человек) и улучшению психологического климата в отделе. Для формирования системы предложений по улучшению процесса управления персоналом в ООО «Татарстан» воспользуемся табличной формой (Таблица 3.7), где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации. Таблица 3.7. Рекомендации_по_совершенствованию_процесса_управления_персоналом_гостиницы_9'>Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом гостиницы9
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой — коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Заключение В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные методы управления персоналом. Для решения поставленных задач в работе подробно разобраны структура поселения в гостинице «Татарстан» за последние три года, проведен SWOT – анализ, определен индекс потребительской удовлетворенности, уровень мотивации персонала, исследован внутренний микроклимат организации. Основываясь на результатах проведенного анализа в дипломной работе сформулированы основные недостатки процесса управления персоналом: - отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием чего является большое количество увольнений в первые 3 месяца работы и низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками; - на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия. В гостинице нет политики обучения персонала, что является демотиватором способному убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника; - выявлена неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защищенности; - одним из факторов, снижающих уровень удовлетворенности персонала, является отсутствие программы развития карьеры. Так при изучении внутреннего микроклимата организации 55% опрошенных сотрудников, ответили, что ушли бы из данной организации по причине отсутствия карьерного роста и возможности повышения квалификации. В процессе исследования выявлены причины вышеперечисленных недостатков и рекомендованы следующие варианты их устранения: 1. При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно увеличить уровень требований к квалификации кандидатов. 2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании. 3. Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников, целью которой является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. В работе разработан примерный план адаптации для гостиницы «Татарстан» 4. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива. 5. Очень важно разработать политику обучения персонала, т.к. отсутствие сформулированной политики обучения приводит резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной организации. В процессе исследования этой проблемы, был разработан годовой план обучения персонала для гостиничного комплекса и положение по обучению и повышению квалификации персонала, которые были изучены руководством гостиницы и утверждены для исполнения на 2007 год 5. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы не допустить иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала. В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ООО «Татарстан» В данной работе представлены некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций. Приведенные в дипломной работе результаты и рекомендации по анализу процесса управления персоналом применимы в любой гостинице РФ, что обуславливает ее практическую ценность. Список используемой литературы Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. – М.: Дашков и К, 2006. -368с. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2004. - № 1. – С. 50-52. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 560 с. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2005. № 4. С. 28-31. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005.- № 7. - Прил.: С. 44-47 Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2005 - 579с. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2003.- № 1. - С. 88-101. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2004.- № 11. - С. 14-19. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2003. – 254 с. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2004.- № 7. - С. 48-49. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2006. - №4. - С. 23-34 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496с. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296с. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2003. - №4. – С. 75-79. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Изд. Дело, 2003 – 543с. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2005.- № 5. - С. 33-36. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2005.-№11. - С.53-58. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5.– С.13-19 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2005.- № 1. - С. 169-174. Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство. Перевод с английского. - М.: Юнити, 1999. – 163 с. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 412 с. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. -254с. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2005. – 256 с. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2005. – 196 с. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2005.- № 8. - С. 32-37. Квартальнов В.А. Туризм как объект управления. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 242с. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2004.- № 6. - С. 26-31. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2005. - №11. – С. 28-33. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2005.- № 5. - С. 63-66. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2004 – 684с. Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. – 2004. - №3. – С. 69. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе// 5 звезд. – 2005. - №6. – С. 19-22. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2004. -224 с. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2004. - №8. – С.44-49. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005. -296с. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: ПИТЕР, 2004. – 198с. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. – 2005. - №8. – С. 83-85. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева - М.: Издательский дом «Альпина», 2005. – 212 с. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2005. – 245 с. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2003, 278 с. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2006.- №4. – С.13-16. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2004. – 146с. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 669с. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2004. – 168с. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изд. гр. ИНФРА-М, 2003. – 293 с. Щевелев А.И. Мотивация – успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. – 2004. – №1. – С. 54-57. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Примерная структура требований к должности
Приложение 2 Организационная структура ООО «ГК Татарстан»    Приложение 3 Опросник К. Томаса А) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. А) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. А) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б) Я стараюсь добиться своего. А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. А) Я твердо стремлюсь достичь своего. Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение. А) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. А) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. А) Я стараюсь не задеть чувств другого. Б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. А) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. А) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. А) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека. Б) Я отстаиваю свои желания. А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. Б) Иногда предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. А) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. А) Я стараюсь не задеть чувств другого. Б) Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха. Ключ к опроснику К. Томаса
Полученные количественные оценки сравнивают между собой, для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных ситуациях. Приложение 4
SWOT – анализ ООО «ГК Татарстан» Приложение 5  Вся информация, предоставленная в данной анкете, является конфиденциальной! | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||