Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе
 Скачать 5.64 Mb.
|
3.2 Характеристика персоналом организации внутреннего микроклиматаМикроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях. Канал неформальных коммуникаций в рассматриваемой организации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, оно должно стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, зам. Директора по персоналу регулярно в соответствующие дни посылает сотрудникам поздравления с днем рождения, регулярно организуется празднование различных торжеств, практикуется выпуск листка регулярных новостей. Создана спортивная команда по мини-футболу. Все это помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям гостиничного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме. В рассматриваемой организации стиль руководства ориентирован в одинаковой степени и на поставленную задачу, и на человеческие отношения. При данном стиле управления исполнители обладают средним уровнем зрелости и руководитель вбирает поведение ориентированное на задачу, дает конкретные рекомендации по ее решению. В тоже время руководитель поддерживает желание подчиненных выполнять задания под свою ответственность. В целом, можно говорить о либеральном стиле управления, но с некоторыми элементами авторитарности. Руководитель не вмешивается в работу подчиненных, которым дается свобода в определении своих целей и контроле над своей работой, но в тоже время сам определяет цели и задачи работы и рекомендует подчиненным нужное направление деятельности. В целях изучения внутреннего микроклимата организации была разработана анкета (Приложение 7), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: мотивационно-психологические установки персонала; политику вознаграждения за труд; возможность карьерного роста для работников организации; содержание, интенсивность и условия труда; долгосрочность отношений работников и работодателя. Результаты опроса более 150 работников дали следующие результаты: 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 55% опрошенных ушли бы из данной организации по причине отсутствия карьерного роста и возможности повышения квалификации. Работа в данной организации нравится, но 32% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 85% работников. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%). Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 70% опрошенных не видят такой возможности, а 20% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 60,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. В результате исследования была выявлена некоторая напряженность в отношениях с непосредственным руководителем в службе приема и размещения, экономическом отделе и хозяйственной службе. При проведении социометрического исследования в этих отделах было выявлено противостояние между формальным и неформальным лидерами в экономическом отделе и хозяйственной службе. Что же касается службы приема и размещения, то здесь имеет место прямой конфликт между руководителем службы и некоторыми подчиненными. Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Перейдем к анализу результатов, полученных в ходе тестирования по методике К. Томаса (Приложение 3) на выявление типов поведения в конфликтной ситуации, в котором принимали участие 200 сотрудников. При расчете результатов группы использовался метод средних величин, который заключается в обобщении, т.е. замене множества индивидуальных значений признака средней величиной, характеризующей всю совокупность явлений. Средняя величина обобщает качественно однородные значения признака и, следовательно, является типичной характеристикой признака в данной совокупности. Для оценки уровня конфликтности сотрудников гостиницы воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику К. Томаса на выявление типов поведения в конфликтной ситуации для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны отделы, которые участвовали в исследовании по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников (п.3.1.). Для определения уровня конфликтности предлагается рассмотреть следующие способы реагирования на конфликтную ситуацию: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована пятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, зам. директора по персоналу, научный консультант. Результаты экспертной оценки представлены в таблице 3.4. Таблица 3.4.Весомая значимость типов поведения в конфликтной ситуации
Далее экспериментальным путем были установлены максимальный и минимальный уровни конфликтности, результаты эксперимента представлены в таблице 3.5. Таблица 3.5 Интерпретация числовых значений уровня конфликтности
Результаты исследования уровня конфликтности поведения следует рассмотреть по отделам (Таблица 3.6), так как это поможет выявить наиболее конфликтные группы и позволит принять меры для разрешения конфликтных ситуаций в этих коллективах. Таблица 3.6 Сводные значения уровня конфликтности персонала
Уровень конфликтности персонала организации равен 2,68, что свидетельствует о среднем уровне конфликтности коллектива. Таким образом, анализ данных таблицы 3.4 показывает, что в целом на исследуемом предприятии сотрудники стараются избегать конфликтов. Показатель по данной стратегии в конфликтной ситуации, самый высокий. Следовательно, в большинстве работники выбирают именно тактику избегания конфликта как вертикального, так и горизонтального. Также большинство сотрудников при конфликте выбирают стратегию компромисса, то есть, готовы пойти на уступки, жертвуя своими интересами. Всего 22% сотрудников готовы идти на сотрудничество, удовлетворение интересов обеих сторон, следует отметить низкий процент (15%) выбирающих стратегию приспособления (удовлетворение чужих интересов в ущерб себе). Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.6, можно оценить общий уровень конфликтности в конкретном отделе или группе сотрудников. Для наглядности результатов проиллюстрируем эти уровни по каждому отделу на рис. 10.  Рис.10. Оценка уровня конфликтности персонала по отделам Анализируя рисунок, можно отметить повышенный уровень конфликтности в ресторанном комплексе, службе приема и размещения и инженерно-технической службе. Самыми не конфликтными сотрудниками гостиницы можно назвать коллектив службы АСУ и руководителей предприятия. Руководству гостиницы следует разобраться в причинах конфликтности вышеназванных отделов и принять необходимые меры для разрешения конфликта. Таким образом, общие результаты показывают, что на предприятии большую часть составляют желающие пойти либо на компромисс, либо вовсе избежать конфликта. Это показывает, что у сотрудников отсутствует стремление к кооперации, а также нет тенденции к достижению собственных целей, что негативно может сказаться на эффективности работы исследуемого предприятия. Такое положение может привести к внутриличностному конфликту, который связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Далее следует определить, существует ли взаимосвязь между уровнем конфликтности персонала и уровнем его удовлетворенности работой в гостинице. Для этого исследуем уровень корреляции средневзвешенной конфликтности работников в отделах рассчитанной по методике К. Томаса с уровнем удовлетворенности работой в данном коллективе (Приложение 8). В результате рассчитанное значение коэффициента корреляции rxy=0,775, позволяет сделать вывод, о сильной линейной зависимости между рассматриваемыми переменными, уровнем удовлетворенности и уровнем конфликтности. Рассчитанный коэффициент детерминации R2 = 0,60 из чего следует, что уровень конфликтности коллектива на 60% определяет уровень удовлетворенности работой и 40% приходится на другие факторы. Рассчитанный уровень значимости показателя детерминации по критерию Фишера показал, что он значим, и построенное уравнение имеет хороший уровень качества. Следовательно, для повышения уровня удовлетворенности сотрудников гостиницы, необходимо снижать уровень конфликтности персонала. Для этого руководству гостиницы необходимо, проанализировать стратегии поведения руководителей отделов в ходе конфликтов их умение разрешать конфликтные ситуации. При необходимости следует организовывать тренинги для обучения технологиям предотвращения и разрешения социальных конфликтов. |
кспертная оценка