Производственная (технологич(проектно-техн))_МО (6). Отчет о прохождении производственной практики в период с 10 05. 2022 г по 05 07. 2022 г в Товарищество с Ограниченной Ответственностью Интегро
 Скачать 0.57 Mb.
|
5. КАЧЕСТВЕННЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ИНФОРМАЦИИ И ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ КОНКРЕТНОГО ПРОЕКТА НА ПРЕДПРИЯТИЕ ТОО «ИНТЕГРО»Проведённый анализ организации и элементов управления проектами на предприятие ТОО «Интегро» особенности управления проектами в функционально-иерархических структурах должны стать основой для определения путей совершенствования проектной деятельности в филиале и выработки для этого конкретных мероприятий. Таким образом, самое первое мероприятие – обследование проектов, реализуемых в организации, и текущей практики управления проектами, – выполнено в рамках данной выпускной работы. Следующим мероприятием должна стать разработка методологии управления проектами в филиале – регламентирующей документации, которая должна описывать процессы проектной деятельности филиале и учитывать выявленные в данной выпускной работе недостатки существующей практики управления проектами. Для минимизации недостатков управления проектами в условиях функциональной структуры ТОО «Интегро» и сохранения при этом всех преимуществ такой структуры, и для совершенствования управления проектами в филиале была выбрана структура «функциональная матрица». Ключевая роль в ней отводится руководителям проектов. Чтобы сохранить сильные стороны управления в условия функциональной структуры и использовать преимущества проектного подхода к управлению целесообразно сосредоточить функционал управления проектами в рамках одного подразделения. С наименьшими усилиями и наиболее эффективно это можно сделать на основе текущего Отдела развития сетей связи. Расчёт необходимых штатных единиц нужно будет проводить по итогам проведения апробации системы управления проектами на пилотных проектах. Для проведения апробации потребуется выделение ресурса из имеющихся сотрудников отдела. Отсутствие информационной системы управления проектами. Программа управления проектами позволит повысить эффективность проектного управления в филиале за счёт поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления в филиале должна включать в себя следующие функции: автоматизация задач по планированию и контролю проекта. предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений; инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности; программа управления ресурсами проекта; автоматизация документооборота управления проектами; выгрузка различных отчётов в форматы MS Office; ведение архива проектной информации. Ещё одним важным элементом системы управления проектами на ТОО «Интегро» должен стать обученный персонал. Успех внедрения проектного управления в филиале будет напрямую зависеть от степени поддержки руководства. Сопротивление персонала – неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами не исключение. Не все на предприятие могут оказаться заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроля за использованием ресурсов и затратами. Именно высшее руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации. Руководители всех звеньев предприятия должны чётко понимать, чем этот подход поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Рассчитывать на успешное внедрение проектного подхода будет трудно, если ключевые руководители не будут убеждены в необходимости использования этой методологии в организации. Поэтому для того чтобы «переключить» мышление руководящего состава необходимо, прежде чем инициировать процесс внедрения проектного управления, проводить специальные сессии для руководителей, посвящённые основам проектного управления и выгодам, которые этот инструмент способен обеспечить. Таким образом, обучение персонала – непрерывный процесс, с которого начинается внедрение управления проектами и которым это внедрение сопровождается. Заключительным этапом внедрения проектного управления в филиале должна стать апробация системы управления проектами на пилотных проектах: формализованные процессы управления проектами должны проверяться на нескольких проектах. Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления проектами, проверка эффективности взаимодействия руководителей проектов с участниками проектов и руководителям функциональных подразделений, а также доработка методологии и средств управления проектами в соответствии с замечаниями. Таким образом, определены и рассмотрены все составляющие системы управления проектами, предлагаемой к внедрению на предприятие ТОО «Интегро». Эти составляющие определяют собой те задачи, которые необходимо решить для внедрения системы управления проектами, т.е., по сути, представляют собой программу внедрения. В ходе прохождения практики и изучения структуру управления предприятием были изучены количественные и качественные индикаторы информации. Методы анализа информации можно условно разделить на два больших класса в соответствии с той формой, в которой эта информации представлена: - качественные методы ориентированы на анализ информации, представленной главным образом в словесной форме. - количественные методы носят математический характер и представляют собой приемы обработки цифровойинформации [18, c. 102]. В процессе разрешения сложных проблем могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на: методы моделирования (методы исследования операций) и методы экспертных оценок. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Наиболее распространены: математические модели теории игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модели линейного программирования и другие. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Рассматривая работу ТОО «Интегро», необходимо отметить, что как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем: в закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков; в подборе и смене персонала; во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент реализуемой продукции; в действиях конкурентов; в регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти. Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен в из предложенных способов решения проблемы два отвергли сразу: - во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен; - во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам. Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию. Функционирование любого бизнеса невозможно без принятия решений. К настоящему времени инструментарий для процесса принятия решений богат математическими и статистическими методами. К тому же, развитие компьютерных программ облегчает этот процесс для менеджеров, не обладающих глубокими знаниями высшей математики. Однако, позволяет широко использовать достижения прогресса. |