Отчет по производственной практике. Отчет по производственной практике (2). Отчет по производственной практике Выполнил студент гр специальности 080105 13. 09. 2015
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
[25] На этом этапе, по нашему мнению, выявляется соответствие между ожиданиями ключевых групп влияния и реально реализуемыми компанией программами КСО. Происходит выявление основных направлений КСО, реализация которых позволила компании улучшить имидж в их глазах. Если перед компанией стоит вопрос об улучшении своего имиджа посредством КСО, это может свидетельствовать о том, что какие-либо программы КСО компанией уже реализуются. Для определения степени влияния существующих или предполагаемых программ КСО для каждой из ключевых групп влияния, Ассоциация менеджеров рекомендует заполнить табл. 3. Таблица 3 - Пример оценки степени влияния экологической программы КСО на различные ключевые группы влияния компании (по данным Ассоциации менеджеров). Степень влияния Стейкхолдеры Сильная Относительно сильная Относительно слабая Слабая Федеральные органы власти + Региональные органы власти + Трудовой коллектив + Население территории + СМИ + Экологические группы + Прочие Данная таблица заполняется на основании выявленных на 3 этапе предпочтений ключевых групп влияния в сфере КСО. По всем ключевым группам влияния целесообразно выделить на 2 этапе 5 проранжированных по степени приоритетности ожиданий в сфере КСО. Если данное направление находится среди первых двух, то степень его влияния на имидж компании в газах данного ключевого стейкхолдера является сильной. Если же оно находится на 3-4 месте, то ему в газах данной группы присваивается относительно сильная степень влияния. Если же данное направление КСО находится на последнем среди приоритетов данного ключевого стейкхолдера, то степень его влияния признается относительно слабой. Если же данная группа влияния вообще не упоминает рассматриваемое направление КСО в качестве своих приоритетов, то ему приписывается слабая степень влияния. Полученные таким образом таблицы предлагается обрабатывать: Изучение на предмет того, какая из реализуемых или возможных программ КСО оказывает более сильное воздействие на наибольшее число ключевых групп. Выделение программ КСО, которые могут оказывать влияние на определенных ранее ключевых стейкхолдеров компании. выбор 3-4 программ КСО, которые являются лидирующими по степени возможного влияния на улучшение имиджа компании. Эти программы и предлагаются для финансирования и запуска. Этап 5. План действий. Проведенный анализ позволяет оценить, насколько эффективной с точки зрения имиджа компании в глазах приоритетных групп влияния является ее деятельность в сфере КСО. На основе полученной информации принимается решение о запуске новых программ КСО, сохранении или расширении существующих. План действий вырабатывается на основе анализа информации, полученной при реализации этапов 1-4. По мнению Ассоциации менеджеров [11], выработка конкретного плана действий в сфере КСО включает в себя: Изучение ожиданий различных групп влияния в области КСО, анализ их выполнимости и приемлемости для компании в данный момент. Изучение эффектов от возможной реализации отобранных на этапах 1-4 программ КСО для удовлетворения ожиданий ключевых групп влияния. Определение дополнительных действий компании в области КСО, которые способны принести компании максимальный эффект. Анализ возможности позитивного изменения при помощи дополнительных действий компании в области КСО, мнения или отношения приоритетной группы влияния к компании. Принятие окончательного решения по реализации программ КСО. Позитивные имиджевые эффекты, достижимые при помощи инструментария КСО помогают реализации основной задачи программ корпоративной социальной ответственности: созданию и поддержанию благоприятной внешней среды для имиджа компании. Это своего рода долгосрочные вложения в будущее компании. Таблица 4 - Предлагаемое содержание программы КСО Компонент программы КСО Описание Пример реализации на практике Продукция Продукция компании должна соответствовать мировым стандартам качества и требованиям рынка Изготовление продукции соответствующей мировым стандартам качества Персонал Создание благоприятных условий труда для своих сотрудников и привлекательных рабочих мест для новых специалистов Предоставление различных ссуд, кредитов под низкие проценты сотрудникам компании осуществление профессиональной переподготовки и повышение квалификации различных категорий работников программы негосударственного пенсионного обеспечения работников Программы добровольного медицинского страхования Образовательные программы Поддержка образовательных программ, которая также в долгосрочной перспективе обеспечит приток квалифицированных кадров на предприятие Спонсорство различных высших и средних профессиональных учебных заведений Разработка специальных учебных программ Эффективное ведение бизнеса ведение бизнеса должно быть ориентировано на создание добавленной экономической стоимости и рост благосостояния своих акционеров[29] Постепенное улучшение всех финансовых показателей деятельности компании Формирование гражданского общества Компания может внести вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного[29] общества Оказание помощи местным муниципальным образованиям Спонсорская и благотворительная деятельность направленная на оказание финансовой поддержки нуждающимся группам граждан Поддержка различных федеральных программ по оздоровлению местного населения (например программа против распространения наркотиков и т.д.) В таблице 5 приведён расчёт бюджета на реализацию программы КСО на 2015 год. Таблица 5 - Расчет бюджета на реализацию проекта социальной рекламы в рамках проекта КСО Социальная в основных видах СМИ Периодичность в год Стоимость, Средства выделяются на строительство и реконструкцию храмов, оказание материальной помощи пенсионерам, инвалидам, ветеранам, малообеспеченным семьям, людям, попавшим в сложные жизненные обстоятельства. Банк учредил специальные стипендии для учащихся высших учебных заведений региона. За последние несколько лет их получили более 100 студентов Югорского, Сургутского и Тюменского государственных университетов, а также Ханты-Мансийского технолого-педагогического колледжа, добившиеся особых успехов в учебной, научной деятельности и активно участвующие в общественной жизни. Оказывается поддержка международным образовательным проектам, реализуемым Югорским государственным университетом совместно с Технологическим университетом и Университетом им. Масарика (г. Брно). Традиционным стало поощрение выпускников – медалистов школ округа. Ежегодно, каждому, окончившему учебное заведение с золотой или серебряной медалью, вручается бесплатная социальная карта с зачисленной на нее премией. Банк на протяжении многих лет выступает партнером целого ряда спортивных мероприятий на территории региона, оказывает поддержку различным окружным структурам, в том числе федерациям лыжных гонок, биатлона, шахмат. Финансовая организация - генеральный спонсор хоккейного клуба «Югра» с момента его создания. Югорский лыжный марафон и праздник «Сибирское здоровье», организаторами которых мы являемся, уже стали яркими общественными событиями. Среди подразделений Банка в течение всего года проводится корпоративная спартакиада, кроме того наши спортсмены регулярно побеждают в соревнованиях различных уровней. Аннотация Курсовая работа посвящена исследованию проблемы внедрения процессного подхода к организации управления качеством. Целью работы является разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода в управлении качеством на примере компании «АвтоГазСервис». Курсовая работа включает в себя введение, две главы, выводы и предложения, список использованных источников и приложения. В данной работе была проведена оценка действующей системы менеджмента качества на предприятии и внедрение процессного подхода к управлению качеством. Содержание Введение 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ применения процессного подхода в управлении качеством 5 1.1. Процессный подход в управлении качеством 5 1.2. Этапы внедрения процессного подхода к управлению качеством 14 2. Практические аспекты применения процессного подхода в управлении качеством на примере ООО «АвтоГазСервис» 19 2.1. Общие сведения о предприятии 19 2.2. Характеристика системы управления качеством на предприятии 21 2.3. Внедрение процессного подхода к управлению качеством в организации 29 Заключение 39 Список использованных источников: 41 Объектом исследования – ООО «АвтоГазСервис». Целью работы является разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода в управлении качеством на примере компании «АвтоГазСервис». Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач: изучить теоретические аспекты применения процессного подхода в управлении качеством; рассмотреть основные проблемы управления качеством в ООО «Автогазсервис»; Рассмотреть основные направления внедрения системы процессного подхода к управлению качеством в организации. Курсовая работа включает в себя введение, две главы, выводы и предложения, список использованных источников и приложения. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ применения процессного подхода в управлении качеством В[26] стремлении быть конкурентоспособными и успешными современные организации все чаще выбирают именно систему менеджмента качества как основу своего дальнейшего развития. Связано это, прежде всего, с тем, что система менеджмента качества (СМК), результативно функционирующая в организации, представляет собой мощный инструмент повышения не только качества товаров и услуг, но и роста общей эффективности деятельности предприятия и, как следствие, снижения себестоимости и возможности понижения цен на производимую продукцию [10]. В то же время все специалисты отмечают крайнюю сложность построения системы менеджмента качества в организации. Как показывает мировая практика, большинство проектов такого рода завершаются, так и не достигнув поставленных целей. Можно назвать множество аспектов успешной реализации проектов построения СМК. Однако, одним из ключевых вопросов, которые необходимо решить еще до начала проекта, является выбор наиболее подходящего подхода к управлению качеством, который будет положен в основу построения системы менеджмента качества в данной организации. Ставшие востребованными и массово используемыми после 80-х гг., подходы к управлению качеством - Всеобщее управление качеством (Total quality management, TQM), Бережливое производство (Lean-technology) и Система Шесть сигм (Six Sigma) - стали активно применяться различными организациями по всему миру в качестве основы для построения эффективной системы менеджмента качества. Однако, в одних случаях такая практика давала ощутимые результаты, а в других - нет. Причину этих неудач ряд исследователей видит в том, что часть концепций в сфере менеджмента качества являются не больше, чем «преходящим увлечением» и не имеют под собой прочной основы. Необходимо провести исследование специфики и различий ТОМ, Бережливого производства и Шести сигм, с целью выявления того, какой из данных подходов является наилучшей концептуальной основой для построения системы менеджмента качества [11]. Поскольку в русскоязычной литературе на сегодняшний день отсутствуют серьезные исследования сходств и различий современных подходов к менеджменту качества, что связано с относительно недавним, хотя и очень активным началом процессов усвоения и переработки зарубежного опыта в сфере менеджмента качества, - мы проанализировали работы ряда зарубежных авторов, посвященных современным подходам к качеству. В англоязычной литературе ТОМ, Бережливое производство и Шесть сигм подвергаются анализу уже более 20 лет. Достаточно будет посмотреть на результаты исследования динамики американских публикаций по менеджменту качества, которые приведены в статье М.Стамма, Т.Нейтзерта и Д.Синха. График, представленный ниже, четко отражает, что в начале 90-х годов существенный интерес в зарубежной литературе проявляется именно к ТОМ. После переломного 2000-го года «пальма первенства» по количеству публикаций переходит к Шести сигмам и Бережливому производству, теоретическое развитие которых, следует отметить, началось еще в конце 80-х годов. Несмотря на 20-летнюю теоретическую разработку подходов менеджмента качества за рубежом, на сегодняшний день даже в англоязычной литературе существует совсем немного значительных исследований, посвященных сравнению систем улучшения качества, а выводы авторов исследований существенно отличаются друг от друга. И это неудивительно, поскольку, во-первых, у авторов нет единства в интерпретации самой сущности современных подходов к менеджменту качества, а, во-вторых, существенно различаются сами критерии, применяемые исследователями для сравнения [13]. Теперь подробнее рассмотрим сходства и различия, преимущества и недостатки ТОМ, Шести сигм и Бережливого производства по указанным критериям с целью выявления того, какая из этих моделей является наиболее оптимальной для построения на ее основе эффективной системы менеджмента качества в организации. Кратко результаты сравнительного анализа представлены в Табл. 1. Таблица 1 Сравнительная характеристика ТОМ, Шести сигм и Бережливого производства Критерий ТОМ Шесть сигм Бережливое производство Происхождение Эволюция качества в Японии, происхождение связано с именами гуру менеджмента качества Американская компания Motorolla Японская компания Toyota Motors Теория Фокус на потребителе Фокус на устранении дефектов Фокус на устранении потерь в потоке создания ценности для потребите Понимание улучшения процесса Улучшение и стандартизация процессов Устранение вариации и улучшение процессов Улучшение течения процесса Подход к реализации улучшений Вовлечение всех сотрудников Проектный менеджмент Проектный менеджмент Методология Цикл PDCA Цикл DMAIC Цикл PDCA, а также понимание ценности для потребителя, поток создания ценности, анализ, организация потока, вытягивание, совершенство Инструменты Аналитические и статистические инструменты Продвинутые статистические и аналитические инструменты Аналитические инструменты Культурная основа подхода Японский коллективизм, ориентация на долгосрочную перспективу, постепенный характер улучшений Американский индивидуализм, ориентация на краткосрочную перспективу, прорывной характер улучшений Японский коллективизм, ориентация на долгосрочную перспективу, постепенный характер улучшений Результаты основные Повышение удовлетворенности потребителей Экономия денежных средств Сокращение времени Преимущества Высокая удовлетворенность потребителей, общее улучшение финансовых показателей, вовлечение всех сотрудников в процесс улучшений Позволяет находить источники большой экономии средств, обеспечена поддержка высшего руководства, благоприятные условия для реализации проектов улучшений, высокая квалификация участников проектов Высокая удовлетворенность потребителей, системная оптимизация всего потока создания ценности, Вовлечение персонала, Акцент на сокращении всех видов потерь, существенное увеличение скорости процессов с параллельным снижением цен на товары и повышением их качества Недостатки «Туманная» концепция, отсутствие «дорожной карты» внедрения, высокая вероятность неудачи при внедрении, не ориентируется на совершенствование системы в целом, требование тотального внедрения, внедрение длительно и требует больших затрат ресурсов Не повышает удовлетворенность потребителей; ориентация на финансовый результат; не осуществляется вовлечение всех работников, проекты могут улучшать и одновременно вредить компании, нет ориентации на совершенствование системы в целом; недоступность (по средствам) для малого бизнеса Снижает гибкость компании и возможность работать в нестабильной среде, может приводить к отказам клиентам ТОМ стало очень популярной идеей в начале 90-х годов среди тех исследователей и практиков, которые пытались описать, как следует действовать организациям для совершенствования своей деятельности и повышения удовлетворенности потребителя. ТОМ часто ассоциируется с именами выдающихся фигур в сфере менеджмента качества, к примеру, Демингом и Джураном, но они в основном не использовали понятие ТОМ. В частности, Э.Деминг утверждал, что «проблема ТОМ, провал ТОМ... заключается в том, что такой вещи нет. Это умное словечко. Я никогда не использовал этот термин, поскольку он не несет в себе никакого смысла» [9]. Успех Шести сигм в компании Motorolla и Бережливого производства в Toyota является основной причиной распространения этих концепций и в других организациях. В отличие от Шести сигм и бережливого производства, ни одна организация не стала источником понятия ТОМ (до сих пор продолжаются дискуссии о том, кто же на самом деле ввел термин ТОМ). Инструменты. ТОМ обычно использует инструменты, имеющие статистическую или аналитическую основу (среди них 7 инструментов контроля качества и 7 управленческих инструментов). Программы Шести сигм используют широкий набор инструментов - от инструментов проектирования до управленческих, от самых простых до более продвинутых. Однако, ключевую роль играют именно статистические инструменты. В Бережливом производстве по сравнению с ТОМ и Шестью сигмами используются больше аналитические по своей природе инструменты. ТОМ и Бережливое производство, активно развивавшиеся в Японии, - это скорее «коллективные» системы, построенные на вовлечении всех сотрудников компании в процесс улучшений и коллективной ответственности за качество. Шесть сигм, наоборот, пропитана духом американского индивидуализма, где проектами улучшений занимаются черные пояса, как пишет Дж.Лайкер, «герои-одиночки, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы». Таким образом, если ТОМ и Бережливое производство больше ориентированы на постепенные улучшения, то улучшения в рамках системы Шесть сигм носят характер прорывов, «больших прыжков» [12]. ТОМ критикуют за: - Широко распространенные сегодня сложности в понимании сути ТОМ. К примеру, по мнению Б.Клифсьё, Б.Бергквиста и Р. Эджмана, определения ТОМ, как правило, «больше напоминают расплывчатые описания и содержат выражения типа «. философия, которая.», «.культура, которая.», «.подход к.». «Туманность» самой методологии внедрения ТОМ, поскольку, по мнению М.Гершона, данный подход не дает ответа на вопрос, в какой последовательности нужно осуществлять шаги по внедрению ТОМ, чтобы достичь успеха. Подводя итоги проведенного сравнения трех современных подходов к управлению качеством, сформулируем основные выводы. 2012 г себестоимость производства продукции оказалась выше, чем выручка от реализации и ООО «Саян Лес» получило убыток от продаж в размере 3962 тыс. руб. Поэтому в 2012 г на 1 на рубль зарплаты был получен убыток в размере 0,11 руб. В 2013 г была получена прибыль на рубль заработной платы в размере 0,46 руб., в 2014 г – 0,29 руб. Показатель прибыли на рубль заработной платы имеет нестабильную динамику, поэтому предприятию необходимо повышать прибыль от продажи продукции. Обобщая результаты проведенного анализа использования ресурсов ООО «Саян Лес» можно сделать вывод, что эффективность управления основными фондами на предприятии повышается, а в управлении оборотными запасами необходимо повышать эффективность управления запасами. Эффективность управления персоналом необходимо повышать за счет увеличения прибыли от продаж. |