Отчет (1). Отчет по учебной практике в период с 15 июня 2015г по 15 июля 2015 г
 Скачать 0.63 Mb.
|
1.2. Изучение порядка учета наиболее типичных хозяйственных операцийОрганизационная структура экономической службы «СервисИнвест» не осложнена современным разделением функций. Во главе финансово-экономической службы стоит заместитель директора. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого компании имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части). Рассмотрим линейку управления «СервисИнвест», связанную с организационной структурой финансово-экономической службы компании (см. рис. 6). Из бесед с руководителями экономических служб компании складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Несмотря на то, что в должностных обязанностях сотрудников экономической службы прописано взаимодействие всех подразделений экономической службы между собой, на практике эти инструкции носят чисто формальный характер и не соблюдаются.  Рис. 6 - Организационная структура финансово-экономической службы компании На момент обследования деятельности финансово-экономической службы «СервисИнвест» в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы компании стало необходимостью. Проведем анализ выполнения и достижения целей. Для этого рассмотрим, применение финансовых инструментов финансового менеджмента в организации «СервисИнвест» (таблица 8). В матрице учитывается периодическое, не спонтанное, выполнение функций финансового менеджмента специалистами финансово-экономической службы компании, которое сопровождается составлением соответствующей отчетности и последующими управленческими решениями в сфере финансов компании. Если функции выполняются в необходимом и достаточном для нормальной работы компании объеме, то в матрице ставится знак «+», если не выполняются то знак «-», если выполняются частично «+/-». Таблица 8 Матрица использования инструментов финансового менеджмента в «СервисИнвест»
Рассматривая данную матрицу, можно сделать вывод о том, что функциональные инструменты финансового менеджмента в компании распределены крайне не эффективно. С одной стороны, нагрузка по выполнению финансовых функций распределена явно в пользу бухгалтерии, с другой стороны, очевидно, что такой важнейший инструментарий как контроль и планирование финансовой деятельности практически не используется. Хотя стоит отметить, что основным информационным источником управления финансами компании «СервисИнвест» является система финансовых планов компании. Остановимся подробнее на этом инструменте финансового менеджмента, так как он явно попадает в проблемную зону компании. В «СервисИнвест» финансовое планирование проводится по трем основным направлениям:
Любой из этих трех подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов (табл. 9). Таблица 9 Характеристика подсистем финансового планирования «СервисИнвест»
Результатами текущих финансовых планирований в «СервисИнвест» создаются три базовых документа: - план движения финансовых средств; - план отчета о денежных показателях; - план бухгалтерского баланса. Главная цель разработок данных документов - это оценка финансового плана организации на конец планированного периода. Использовав прогнозирование относительно объемов реализаций продукций, рассчитывают нужное количество трудовых и материальных ресурсов, определяются базовые затраты на производство. На основании полученных данных разрабатывают плановый отчет о финансовых результатах, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в планированном периоде. Форма «План отчета о финансовых результатах» приведена в приложении 7. План движения финансовых средств разрабатывают с учетом их притока (поступление и платежи), оттока (затраты и расходы) и расчета чистого денежного потока (излишек или дефицит). Фактически он отображает движение денежных потоков при текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. В процессе финансовой деятельности организации размежевание направлений деятельности во время разработки плана движения денежных средств позволяет повысить результативность управления денежными потоками. План движения денежных средств составляют на год с разбивкой по кварталам и включают в него поступления и расходы. В разделе поступлений отображают выручку от реализации продукции, от реализаций базовых средств и нематериальных активов, заработка от внереализационных операций и прочие доходы, которые организация может получить на протяжении года. В расходной части отображаются затраты на производства реализованного товара, суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за пользование банковским кредитом. Форма плана движения денежных средств организации представлена в приложении 8. Такая форма плана позволяет проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, своевременно определить возможную величину потребности в заемных средствах. При таком построении плана движения денежных средств планирование охватывает весь оборот денежных средств. В случае возникновения дефицита средств это дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и расходов денежных средств и принимать оперативные решения о возможных способах финансирования. И вдобавок план считается окончательно составленным, если в нем предусмотрен источник покрытия возможного дефицита денежных средств. Плановый баланс активов и пассивов на конец планового периода является заключительным документом текущего финансового плана. В нем отображаются все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий, состояние имущества и финансов организации. Цель разработки балансового плана - определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая гарантировала бы достаточную финансовую устойчивость организации в будущем. Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана и расчета потребности в краткосрочном кредите. В приложении 9 приведена форма платежного календаря. «Карта проблем» организации представлена на рисунке 7. Таким образов можно выделить две группы проблем в финансовом менеджменте компании «СервисИнвест». Р  ис. 7 – «Карта проблем» «СервисИнвест»«СервисИнвест» использует традиционную систему финансово-бюджетного планирования. Преимущества, получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям функционирования. Существующая в компании «СервисИнвест» система финансового (бюджетного) управления является довольно эффективной, однако не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта. Проблемы стратегического управления финансами «СервисИнвест» можно условно разделить на две группы: 1. Проблемы эффективности и точности. 2. Организационные проблемы, к числу которых относятся:
Проблемы эффективности и точности в компании обусловлены как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы не зависят от компании и объясняются тем, что в условиях неустойчивой экономической ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания цен плановые показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:
Для выявления внутренних факторов, снижающих эффективность финансового планирования в компании («узких мест») важно знать, какие базовые показатели оказывают решающее влияние на снижение эффективности финансового планирования. Важнейшей проблемой финансовой стратегии в компании является полное отсутствие нормативного регулирования, вследствие чего главный бухгалтер сталкивается со значительными трудностями при взаимодействии с руководителями и сотрудниками других отделов при сборе информации, необходимой для расчета плановых показателей. Для преодоления данной проблемы необходимо разработать локальный нормативный документ, регламентирующий процесс финансового планирования в компании, а также обязанности руководителей всех отделов, задействованных в этом процессе. Существенное влияние на эффективность финансовой стратегии оказывает кадровое обеспечение. Недостаток кадров, перегруженность персонала текущей работой приводят к тому, что задачи финансового планирования отступают на второй план. Кадровая проблема усугубляется также неэффективным информационным обеспечением процесса финансового планирования. Кроме того, в компании отсутствует материальное стимулирование сотрудников по результатам выполнения планов. Таким образом, проблемы финансовой стратегии в компании сводятся к недостаточной формализации процесса, в компании не используются современные методики составления финансовых планов на основе систем бюджетирования. |