планирование и проектирование организации шпоры. Планирование и проектирование организаций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
17. Методы проектирования организаций. Процессно-технологический подход к проектированию организаций. Специфика проблемы проектирования организации заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде некоторой задачи оптимизации, то есть формального выбора наилучшего варианта организационной структуры и распределения функций по чётко сформулированному критерию оптимизации. Трудности проистекают из того, что решение задачи должна удовлетворять, с одной стороны, достаточно большому количеству критериев, а с другой стороны, никто точно не может ответить, где находится оптимальная зона и какие значения выбранных критериев отвечают этой зоне Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организаций по аналогии с существующими и успешно работающими. Суть его состоит в том, что структуры и функции, хорошо себя проявившие в сходных условиях, переносятся на новую организацию. Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций специалистов, которые могут выступать в роли экспертов. Обычно это специалисты-проектировщики с большим опытом проектной работы и специалисты-практики, имеющие большой опыт работы в качестве руководителей организаций. Метод предусматривает проведение предварительного опроса экспертов, затем результаты опроса обрабатываются по специальным методикам, в результате чего получаются некоторые достаточно объективные рекомендации. Цель экспертного метода – выявление специфических особенностей работы аппарата управления организации, возможные недостатки в функционировании отдельных элементов организационной структуры, несоответствие функций структурному положению элемента и т.п. Метод структуризации целей предусматривает выработку достаточно детальной системы целей вновь создаваемой организации, включая их количественную и качественную проработку. Затем проводится анализ подходящих организационных структур на предмет удовлетворения сформулированной системе целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных моделей, отражающих распределение полномочий и ответственности между элементами организационной структуры. В настоящее время для целей организационного проектирования используются практически все типы существующих организационных моделей: математико-кибернетические, графоаналитические, масштабные натурные, математико-статистические. Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации. 18. Принципы и технология деятельностного подхода. 19. Логико-структурный подход как инструмент разработки и менеджмента проектов.  Основным выходным продуктом ЛСП является логико-структурная матрица. По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта. На схеме 2 обобщенно представлены структура и содержание матрицы.  20. Функциональный и системно-целевой подходы в методике формирования и рационализации организационной структуры управления 21. Методика организационного конструирования. Специфика методов объектного подхода. Основы моделирования объектов проектирования. Виды моделирования 22. Организация как производственная система. Элементы производственной системы Предприятие как производственная система – это совокупность элементов и частей, обладающих постоянной взаимосвязью, функционирующая с целью создания (производства) определённой продукции, выполнения работ и оказания услуг при условии подчинения каждого элемента общей цели системы. Представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей с помощью производимых этой системой товаров и услуг. Производственная система состоит из совокупности ресурсов: 1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.). 2. Технологические ресурсы (гибкость технологических процессов, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.). 3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей ПС). 4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.). 5. Ресурсы системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.). 6. Информационные ресурсы (характер информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.). 7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.). Основными элементами производственной системы являются: 1) люди; 2) материальные объекты - средства труда, предметы труда, продукты труда, технология и организация производства. 23. Основные типы производственных систем. Этапы проектирования производственной системы предприятия. Типы: 1)Единичное (проектное производство). -широкая номенклатура выпускаемой продукции, -децентрализация производственной деятельности по спец подразделениям, -единичный неповторяющийся характер производства. -изготовление продукции на основе заказов потребителей, -использование в процессе производства высококвалифицированной рабочей силы специалистов. 2)Серийное производство: мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное Например станки, моторы. - изготовление сериями широкой номенклатуры повторяющейся однородной продукции, - децентрализация производства по отделам, цехам, заводам, специализированных на выполнение конкретных операций, - как для предварительных заказов, так и для неизвестных покупателей, • периодичность изготовления изделий сериями, обработка деталей сборки отдельными партиями. 3)Массовое производство. Например, автомобили, тракторы, продукция с\х машиностроения. - непрерывность производства ограничений, строго установленной номенклатуры однородной продукции, когда отдельные единицы либо не отличаются друг от друга, либо имеют различия в отдельных модификациях. - изготовление деталей, компонентов на специализированных предприятиях, - наличие специализированного сборочного поточного производства (конвейер) Этапы:  24. Объекты проектирования производственных (операционных) систем 25. Критерии оценки эффективности проектирования производственной системы: расходы на действующую систему; качество выпускаемой продукции; темп производства и производственная мощность; гибкость производственной системы. Снижения расходов зачастую можно достичь за счет ухудшения качества продукции. Увеличение производственной мощности и объема производства может привести к снижению расходов, но уменьшить приспособляемость предприятия к изменяющимся условиям. Решение, которому отдается предпочтение, должно максимизировать эффективность производственной системы в целом. Возрастающая специализация приводит к необходимости увеличения доли компании в сбыте на специализированном рынке. Это приведет к росту расходов на рекламу и организацию сбыта вследствие как роста конкуренции, так и насыщения рынка. Следовательно, можно ожидать снижения эффективности в организации сбыта. Постоянные расходы возрастут вследствие капиталовложений в более производительное специализированное оборудование. Приспособляемость компании к изменениям внешних условий снизится, и общий объем продаж при тех же затратах на реализацию товаров уменьшится вследствие сокращения номенклатуры. Высокий уровень экономической эффективности производственной системы достигается в том случае, если организация управления на уровне заводов, производственных отделений и фирмы в целом строится с учетом степени определенности в планировании хозяйственной деятельности, зависящей от количества внедряемых в производство новых моделей или типов продукции, от различий в уровне технического совершенствования каждой новой модели по сравнению с предшествующей моделью и от степени интенсивности связанной с этим технической перестройки и переналадки производства. 26. Процессный подход к проектированию предприятия: понятие процесса и его элементов. Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Элементы процессного подхода В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и роли. В процессном подходе используются следующие ключевые роли: Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса. Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд: Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты: 1) субъект (хозяин) процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса; 2) ресурсы процесса — ресурсы, выделенные в распоряжение субъекта управления для проведения процесса; они могут включать: оборудование (производственное, контрольно- измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы, финансы, документацию и т.п.; 3) параметры процесса — характеристики и информацию, по которым субъект процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и насколько достигнуты запланированные результаты; 4) потребитель процесса — потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса; 5) входы процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса в ходе его выполнения. Часто входы одного процесса являются выходами другого; 6) выходы процесса — продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс; 7) сеть процессов — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему. 27. Социальная система организации: основные компоненты и уровни. Взаимосвязь производственной и социальной подсистем организации. Производственная организация как социальная система характеризуется прежде всего своими целями. Цель организации отражает ее место и связь с более широкой социальной системой. Очевидно, что основной целью производственной организации является определенный экономический результат - выпуск конкретной продукции и оказание услуг в заданном объеме, осуществление других, необходимых для этого видов деятельности. Производственная организация состоит из трех подсистем: 1. Производственно-техническая подсистема. Образуется из комплекса зданий, помещений, машин, устройств, оборудования, обеспечивающее производство соответствующей продукции или оказание услуг. 2. Экономическая подсистема. Характеризуется показателями прибыли, рентабельности производства, производительности труда, положением организации на рынке. 3. Социальная подсистема. Это сообщество сотрудников организации, связанных между собой не только участием в едином трудовом процессе, но и неформальными отношениями, основанными на социальных потребностях и интересах (культурных, семейных, политических, досуговых). Взаимосвязи работников, образующиеся на основе выполняемых ими производственных и служебных обязанностей, образуют формальную (официальную) структуру социальной подсистемы организации. Взаимосвязи, возникшие на почве внепроизводственных потребностей, составляют неформальную (неофициальную) структуру. Характер взаимодействия и степень взаимовлияния формальной и неформальной структур определяют успешность выполнения основной, хозяйственной функции организации. К социальной подсистеме относится также все то, что принято называть социальной инфраструктурой организации. Это здания, сооружения, учреждения, специальные помещения, использование которых служит целям удовлетворения личных потребностей работников. 28. Диагностика и проектирование организационной культуры: цели, методология. Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей организационной культуры. Этапы: • предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования; • сбор информации; • визуализация существующей корпоративной культуры Организационная диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы. Диагностика организационной культуры состоят в следующем: 1. оценка текущего состояния организационной культуры; 2. выявление сильных и слабых сторон организационной культуры с точки зрения специфики организации и стратегических задач развития; 3. определение типа организационной культуры; 4. анализ сложившихся методов и приемов формирования и развития организационной культуры; 5. оценка степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством; 6. формулировка рекомендаций, предложений, плана мероприятий и пр. для развития/поддержания/изменения организационной культуры. К методам исследования и диагностики организационной культуры можно отнести наблюдение, опрос, эксперимент, моделирование, тестирование и т.д. Алгоритм проектирования организационной культуры: 1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры: проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала; проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия; проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации; проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых. 2. Выявление и классификация основных противоречий: а) внутри существующей организационной культуры: между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.; внутри производственных групп и коллективов; б) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия: необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения. 3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей: а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание: требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности; правила поведения в конфликтных ситуациях; нормы и формы общения между членами организации; нормы и формы общения с клиентами; изменившиеся организационные ценности и т.д. Организационная культура должна проектироваться и внедряться на основе соответствующих принципов: - комплексность представлений о назначении фирмы. Культура должна выражать не только отношения между членами организации, но и представления о назначении данной организации в целом и ее отдельных членов, о целях, характере деятельности и критериях, которые определяют ее эффективность; - определение основных ценностей, символов, героев и ритуалов, «философии» организации в целом, которые будут приемлемы и желаемы для нее; - историчность. Культура не поддается простому манипулированию, она складывается в течение длительного времени, и сама в значительной степени обусловливает характер организации и стиль управления. Методика К. Камерона, Р. Куинна на основе концепции рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Инструмент оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) базируется на теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, а также рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации: · по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры; · по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой; · по силе доминирующего типа культуры; · по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; · по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры; · по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе применения инструмента OCAI. Диагностика организационной культуры по Э. Шейну. Методы сбора данных при изучении организационной культуры По Шейну методы изучения организационной культуры различаются уровнем вовлеченности исследователя в организацию и уровнем вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Подход Шейна также называют этническим исследованием. Рассмотрим его ключевые методы: 1.Демографическая статистика. Методы: фотографирование внешнего облика, изучение доступной информации, наблюдение за организацией, появление инкогнито, присутствие на совещаниях. 2.Наблюдение. Основной совет, который дают эксперты для использования данного метода, — это “наблюдать все и на протяжении всего периода проведения диагностики организационной культуры”. 3.Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. 4.Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. 5.Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. 6.Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. 7.Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" |