планирование и проектирование организации шпоры. Планирование и проектирование организаций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ 1. Теоретико-методологические аспекты организационного проектирования Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. 2. Системный и ситуационный подходы к организации Система — некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный подход основывается на понимании управления как синтетического процесса и исходит из того, что в управленческой деятельности необходим учет влияния множества различных факторов; эти факторы составляют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации и оказывают прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. Ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Суть ситуационного подхода — в реализации простого, но очень важного принципа — нет универсального способа управления: то, что оказалось эффективно в одной ситуации, применительно к одной задаче и одной организации, может быть совершенно непригодно в других условиях. Поэтому главная задача науки и практики управления — это поиск сопряжения между деятельностью организации и динамично изменяющимися условиями окружающей среды. 3. Статический и динамический подходы к организации как объекту управления В основе системного подхода лежит деление системы на структуру и функции, так называемый функционально – структурный подход, где под функциями понимается реализация характеристик системы и установление внутренних и внешних взаимосвязей. В случае изменения условий существования системы (внешней среды) происходит изменение ее функций, что ведет соответственно к изменениям структуры. Статика (от греч. statike – равновесие) – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Динамика (от греч. dynamis – сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять, прежде всего, на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, при наличии нескольких уровней управления в организации. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи – связи подчинения по всем вопросам, руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Они обязательно только вертикальные, направлены сверху вниз и выражены в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, связывают разные иерархические уровни, носят совещательный, рекомендательный характер. При наличии в организации персонала возможен также так называемый человеческий фактор, выражаемый в наличии неформальных и косвенных связей. В зависимости от принципов управления и в соответствии с ними построенными связями выделяют несколько структур управления: Линейная структура управления реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривая выполнение одним руководителем всех функций управления.  Функциональная структура управления сроится на выделении отдельных функций и возложение обязанностей по их контролю и управлению на специалистов.  Линейно-функциональная структура управления до сих пор одна из самых распространенных в российских организациях. Данная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений. Дивизиональная (штабная) структура управления создает функциональные подразделения на каждом иерархическом уровне, совмещая предоставление самостоятельности структурным подразделениям.  Матричная структура управления основана на принципах двойного подчинения. В этой структуре по вертикали указаны управление структурными подразделениями организации, по горизонтали – отдельные программы и проекты, для выполнения которых возможно привлечение специалистов и ресурсов из различных структурных подразделений организации.  Бригадная структура управления является организацией работ по рабочим группам (бригадам) и включает создание на каждом иерархическом уровне рабочей группы для реализации определенного круга задач.  Проектная структура управления имеет статус временной и создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).  Кросс-функциональная структура управления – очень часто ее объединяют с бригадной структурой. В данном случае работники находятся под двойным подчинением - административным и функциональным.  При сетевой структуре управления происходит перераспределение основных функций организации (производство, продажи, финансы, учет, сбыт, исследования) между отдельными самостоятельными структурными подразделениями, объединенными в холдинг.  Многомерная структура является разновидностью матричной структуры управления, отличающаяся еще большим контролем за ходом производства по разным направлениям.  Для рассмотрения организации в динамике, наиболее подходящим должно являться применение процессного подхода, так как в основе движения лежат реальные процессы изменения и стабильности объектов. Динамическая модель производственной организации  В рамках организации для рассмотрения в динамике необходимо выделить минимальный объект управления, которым является технологическая система и производственные процессы, идущие в ней. Это подтверждает непрерывную связь между статикой и динамикой. Таким образом, динамическая модель организации определяется параметрами входа, которые под воздействием существующей технологии и внешней среды, преобразуются в параметры выхода, которые, в свою очередь, регулируют входные посредством обратной связи, сопоставляя и измеряя результаты деятельности. 4. Теоретические основы формирования управленческой модели Модель - продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет). Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру и т.д. Российская модель управления базируется на системе ценностных ориентиров народа, вытекающих из его духовности, традиций, культуры и языка. Многонациональный народ России в основе своей имеет общие ценностные ориентиры. 5. Законы организации и их типология  6. Принципы организации 7. Принципы рационализации В любой организации постоянно происходят различные изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения определяются и регулируются законом онтогенеза и законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Ниже приведены принципы рационализации. 1. Концептуализация: для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы. Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений и т.д. 2. Алгоритмизация: научно обоснованная рационализация предполагает использование чёткой, логически обоснованной программы действий. 3. Нормализация. Нормализация состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций. 4. Систематизация: рационализация должна быть системной, то есть на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями. Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. 5. Классификация: научно обоснованную рационализацию следует проводить на основе использования классификации систем, структур и процессов. Классификация позволяет установить тип структуры или процесса, его возможности, уровень рациональности с точки зрения соответствия целям и сложившейся ситуации, разделить любую совокупность элементов на отдельные виды и на основе этого распределить между ними роли, функции и ресурсы, а также установить направление перестройки структуры организации или, соответственно, процесса. 6. Концентрация: при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности данной системы. 7. Специализация: научно обоснованная рационализация должна предусматривать специализацию самой системы, её подсистем и элементов. Специализация – это концентрация системы (фирмы, подразделения) в определённой сфере деятельности. Все живые и неживые системы, а также их элементы в той или иной степени специализированы. Например, органы биологических систем специализированы на выполнении определённых функций, предприятие – на конкретных видах продукции. 8. Стандартизация: научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании системы стандартов. Стандарт – это образец, эталон, применяемый для сопоставления с ним других подобных объектов. 9. Унификация: научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании унификации. Унификация – это сведение многообразных конструктивных элементов к общему виду. 10. Персонификация: научно обоснованную рационализацию можно провести только при условии закрепления полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов за конкретными должностными лицами. 11. Регламентация: научно обоснованная рационализация должна предусматривать определённый порядок функционирования организации. Этот порядок устанавливает субъект управления для исполнителей процесса. 8. Сущность и содержание планирования организации Планирование деятельности организации является одной из базовых функций и составной частью процесса управления. Как известно, в процессе планирования определяются цели и задачи организации, необходимые средства и этапы их реализации. Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование – это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: • Постановка целей и задач; • Составление программы действий (проектирования); • Вариантное составление программы (вариантное проектирование); • Выявление необходимых ресурсов и их источников; • Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них; • Фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, карты боевых действий, приказа в письменной форме и т. п. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: • распределения ресурсов; • координации деятельности между отдельными подразделениями; • координации с внешней средой (рынком); • создания эффективной внутренней структуры; • контроля за деятельностью; • развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию. 9. Виды планов, их взаимосвязь со стратегией организации. Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: длительности планового периода и уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации. В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются по объектам: план организации, план цеха, план отдела, план участка, план бригады, план работника. По предмету планирования: финансовый план, по себестоимости, по продаже и т.д. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Все многообразие стратегий планирования можно объединить в три группы. Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Здесь цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня прошлого периода. Прибегают к такой стратегии в случаях, когда имеется устойчивая тенденция ухудшения и никакие меры не могут улучшить ситуацию. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственных программ на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а также конкретизируются для отдельных цехов на квартал или месяц. В задачу краткосрочного планирования, в связи с этим входит обеспечение производства продукцией и услугами с минимальными затратами. Обычно в годовом разрезе составляются финансовые планы, планы НИОКР, социальных мероприятий, повышения квалификации и др. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив. Этой стратегии придерживаются чаще крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Текущее планирование находит выражение в виде краткосрочных и оперативных планов. Подразделения на основе касающейся их части производственной программы осуществляют оперативное планирование, которое означает составление оперативно-календарных планов запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания. Оперативно-календарный план определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий по дням недели, загрузку технологических линий. В сменно-суточном задании перечисляется конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального функционирования производственного процесса. |