планирование и проектирование организации шпоры. Планирование и проектирование организаций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
29. Проектирование системы управления трудовыми ресурсами организации. Цели и задачи. Проектирование функций службы управления персоналом. Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией. В конечном итоге цели организации, дробясь на более мелкие выглядят так: 1. организация перспективных научно-технических разработок; 2. сокращение длительности цикла «исследование – производство»; 3. техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса; 4. обеспечение высокого качества труда; 5. маркетинг научно-технических разработок; 6. соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации; 7. маркетинг продукции и услуг; 8. соответствие производственной программы и производственной мощности; 9. полнота и своевременность материально-технического снабжения; 10. обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса; 11. ритмичность сбыта продукции или своевременность оказанных услуг. 30. Содержание и цели проектирования технологии управленческих процессов. Направления исследований технологии процессов управления Технология процесса управления представляет собой порядок взаимодействия работников аппарата управления, информации и технических средств управления при выполнении какой-либо управленческой деятельности. Если технология процесса управления оформляется документально, то это представляет собой документ, в котором указывается: 1) что должно быть сделано; 2) когда это должно быть сделано; 3) кто это должен делать; 4) какие ресурсы для этого необходимы; 5) по какой методике это должно быть сделано; 6) где это должно быть сделано; 7) как должен быть оформлен результат Содержание технологии управления определяется видом и сложностью объекта управления, квалификацией персонала и видами используемых технических средств. Выделяют следующие технологии процесса управления: − линейная технология — это строгая последовательность отдельных работ и операций, производимых в соответствии с заранее определенным планом; − разветвленная технология управления может применяться в ситуации, когда однозначно определить конечную цель и оценить ситуацию невозможно. Запланированный результат может быть достигнут путем решений, которые разрабатываются по нескольким направлениям; − технология управления по отклонениям основывается на том, что устранение их возможно либо силами исполнителей, либо при непосредственном участии руководителя при значительном их размере. Этот подход предполагает осуществление тщательности при наблюдении и анализе отклонений; − управление по ситуации применяется при высокой степени неопределенности, когда фазы процесса управления проходят друг от друга независимо, а менеджер оперативно принимает решения в постоянно изменяющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации; − технология управления по результатам определяется усилением координационной функции и взаимодействия всех подразделений предприятия. Эффективнее данная технология используется в тех организациях, где между принятием решения и результатом проходит небольшое время; − технология управления по целям требует наличия сильного аналитического подразделения на предприятии. Управление можно разделить на виды: простое целевое, программно-целевое или регламентное. − технологию управления по потребностям и интересам связывают со стимулированием деятельности работника через его потребности (еда, отдых, жилье, здоровье и т.п.) и интересов (социальные, материальные, эстетические); − поисковое управление основывается на полной ясности задач. В этом случае решение разрабатывают, отталкиваясь в обратной последовательности от целей; − технология управления на базе «искусственного интеллекта» реализуется с помощью информационной системы с применением технологий и современных технических средств. В основе технологии процесса управления (ТПУ) лежит стандартное сочетание основных функций управления, включающие в себя нормирование, планирование, контроль, анализ, отчетность и стимулирование. Технологический процесс или процедура управления – это документально зафиксированный процесс управления. Переход к технологическим процессам управления – это действие, выполняемое данным исполнителем над данным документом до передачи следующему исполнителю. Переход должен содержать следующие элементы: 1. Исполнитель; 2. Сроки и время исполнения; 3. Основания для исполнения; 4. Источник первичной информации; 5. Действие над информацией; 6. С кем и как взаимодействует исполнитель. 7. Применяемая форма отображения информации; 8. Кому и сколько экземпляров документов передается. 31. Методы изучения затрат рабочего времени сотрудников аппарата управления 32. Методика определения трудоемкости функциональной управленческой деятельности и расчета численности управленческого персонала Каждая функция, задача, работа и процедура имеет три основных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость выполнения функции может быть оценена в часах и представляет собой совокупность трудоемкости операций, выполняемых в процессе реализации управленческих функций. Что касается количественной оценки сложности, то здесь некоторые авторы используют экспертный подход. Сложность разграничивается на три уровня: высокий, средний, низкий и элементарный. Уровень сложности определяется характером выполняемых при этом действий (операций). На высоком уровне преобладает творческий характер работ (например, принятие нестандартных управленческих решений), на среднем – логический. На низком уровне преобладают технические операции. Элементарный уровень сложности характеризуется отсутствием правил, инструкций и документированного сопровождения работ в силу их простоты. Этим уровням соответствуют экспертные оценки от 3-х (высокий уровень) до 0 (элементарный уровень), соответственно. Стоимость представляет собой денежную оценку трудоемкости или совокупность калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную управленческую функцию (КУФ). В процессе реализации конкретной специфической управленческой функции проявляются основные управленческие функции, представляющие собой элементарный управленческий цикл: планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К). Трудоемкость КУФ может быть определена как совокупность трудоемкости основных управленческих функций (планирования, организации, мотивации и контроля): Ткуф=Тп+То+Тм+Тк В свою очередь уровень сложности КУФ представляет собой среднюю арифметическую совокупности уровней сложности основных управленческих функций: Скуф=(Сп+Со+См+Ск)/4 По такому же алгоритму определяются трудоемкость и уровень сложности разновидностей функций: задач, работ и процедур. Норма управляемости, с точки зрения трудоемкости выполнения управленческих функций, – это число работников, подчиненных одному руководителю, при котором трудоемкость выполняемых этим руководителем функций не превышала бы величину нормируемого для него рабочего времени (например, 8 часов в день) при соответствующей эффективности выполнения этой работы. Надо иметь в виду, что занятость руководителя классифицируется следующим образом: руководитель, менеджер, специалист. На разных уровнях управленческой иерархии удельные затраты рабочего времени на эти работы различны. Например, удельные затраты рабочего времени руководителя: на высшем уровне как руководитель – 60%, как менеджер – 30%, как специалист – 10%; на нижнем уровне как менеджер – 40%, как специалист – 60%. 33. Понятие организационной структуры управления. Цели проектирования ОСУ Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Цель - Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Связи между элементами структуры управления бывают: • вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением); • горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня) Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на: • линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными; • функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации; • отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов. 34. Факторы выбора организационной структуры управления: внешняя среда организации, цели системы управления, организационно-технологические и социальные параметры ОСУ Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; • географическое размещение организации; • технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; • динамизм внешней среды; • стратегия, реализуемая организацией. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития, и проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. 35. Классификация связей и соединений в структурах. Критерии классификации связей между элементами структуры Выполнение функции организации включает в себя решение нескольких различных задач. Действия менеджера можно разделить на следующие этапы: 1. Формирование или корректировка организационной̆ структуры. 2. Установление взаимосвязей̆ между подразделениями в организационной̆ структуре; 3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. На первом этапе в организации выделяются подразделения и определяется их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией̆ организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной̆ структурой̆ управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей̆ между ними. В ней̆ выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи. По пространственной̆ ориентации выделяют два вида связей̆: Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей̆ организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей̆ самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной̆ основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной̆ и отчетной̆ информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный̆ процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений. По продолжительности действия выделяют два вида связей̆: Непрерывные, т.е. долговременные связи, не имеющие разрывов во времени. К таким связям на предприятии могут быть связи между заместителями директора филиала и подразделениями, за которые они отвечают. Дискретная, т.е. связь, имеющая разрывы во времени действия. Дискретные связи могут быть разовыми и ситуационными, ритмичными и неритмичными. По возможности изменения характеристик (вариабельности) связей̆ выделяют инвариантные и вариабельные связи. Вариабельные связи – это связи с изменяющимися характеристиками параметрами. Вариабельные связи являются ситуационными связями и решают задачу адаптации организации к изменяющейся ситуации. Например, менеджер по продажам заключил много договоров на пользование услугами, т.е. произошло увеличение объекта заказа. Для выполнения этого заказа в срок в отдел кадров поступила заявка на дополнительный̆ прием сотрудников в техподдержку для выполнения этих заказов. По иерархии подчинения выделяют: Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения. 36. Методы организационного проектирования ОСУ: метод аналогий; метод типового проектирования; программно-целевой метод; метод моделирования. 1. Метод аналогий заключается в классификации структурных схем объектов проектирования, выявлении среди них практически проверенной прогрессивной схемы и доработке ее с учетом особенностей проектируемого объекта. В некоторых отраслях используются типовые структурные схемы предприятий, которые берутся за основу при проектировании. Иногда в качестве аналогов применяются структурные схемы зарубежных фирм. Таким образом, разработка организационного проекта методом аналогий не требует больших затрат и сокращает время проектирования. 2. Типовое проектирование является более прогрессивным методом. ТП производится по отдельным блокам системы (структурные единицы, функциональные подразделения, службы управления и т.д.). На предприятиях машиностроения имеются службы и подразделения, выполняющие стандартные одинаковые работы. Такие подразделения целесообразно создавать по типовым проектам и единым нормативам (организация и управление ремонтом, инструментальным хозяйством и т.п.). Однако следует иметь ввиду, что развитие различных инженерных служб и обеспечивающих подразделений зависит от специализации предприятия и его производственных единиц, типа и масштабов производства, степени хозяйственной и ресурсной самостоятельности, пространственной планировки предприятия и их взаимоотношений с поставщиками и потребителями. В этом случае при проектировании должны быть учтены индивидуальные особенности. 3. Программно–целевой метод применяется при решении разовых, уникальных задач типа создание принципиально новых образцов изделий и технологических систем, рекомендуется при индивидуальном проектировании серийного и массового производства в машиностроении. Данный метод должен быть положен в основу организационного проектирования научно-технических комплексов и инженерных центров, объединяющих представителей науки и производства различных отраслей и ведомств. В рамках предприятия возможно формирование программно-целевых структур научно-технических служб и опытных производств. 4. Использование метода моделирования в организационном проектировании открывает возможности для получения многовариантных решений. Наиболее прогрессивным является имитационное моделирование. Оно позволяет учесть в динамике и взаимозависимости большое число организационных факторов. |