планирование и проектирование организации шпоры. Планирование и проектирование организаций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
37. Регламентирующие документы и нормативы, их классификация Классификация регламентирующих документов Общие положения Регламентирующие документы (РД) – официальные внутренние документы организации многократного применения, регулирующие ее деятельность в различных сферах. Локальные нормативные акты (ЛНА) – особая категория регламентирующих документов, содержащих нормы трудового права, регулирующих трудовые отношения и условия труда, характеризующих систему управления трудом в целом, для всех работников организации без исключения. В зависимости от содержания, к категории ЛНА может быть отнесен любой документ за исключением документов нижнего уровня (Методики, Инструкции). Примечание: Документы однократного применения, а также документы, имеющие в качестве адресата одного работника или группу работников, не являются регламентирующим, в т.ч. ЛНА, даже если они содержат нормы трудового права. Например, Приказы о приеме на работу, увольнении, переводе, премировании, наложении взыскания не являются РД и ЛНА. Такие документы относятся к категории Правоприменительных актов. Владелец регламента (регламентирующего документа) – должностное лицо организации или подразделения, в зоне ответственности которого находится контроль соблюдения данного регламента. Типы регламентирующих документов В зависимости от объекта регламентации регламентирующие документы могут быть трех типов: 1 Организационные документы – регламентируют организационную структуру и систему управления организацией; 2 Нормативно-методические документы – регламентируют работу, процессы, действия; 3 Планово-учетные документы – регламентируют учетную политику, управляют материальными и финансовыми потоками. Виды регламентирующих документов В зависимости от смыслового содержания и уровня подчиненности, РД делятся на 7 видов: 1 Правила – документ 1-го уровня, определяющий логику действий и поведения работников в организации; 2 Положение – документ 2-го уровня, определяющий место объекта в организационной и/или функциональной структуре в соответствии с Правилами, либо не противоречащий им; 3 Должностная инструкция – документ 3-го уровня, определяющий место должности в организационной и функциональной структуре в соответствии с Положением о подразделении. 4 Регламент – документ 3-го уровня, описывающий один процесс, распределяющий роли, устанавливающий последовательность действий, их содержание и сроки в соответствии с Положениями и Правилами, либо не противоречащий им; 5 Порядок – документ 3-го уровня, определяющий последовательность выполнения действий внутри одного процесса; 38. Методы оценки эффективности организационного проектирования Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: − по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); − по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект, от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. 3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 39. Корректировка организационных структур Корректировку ОСУ проводят в следующих ситуациях. 1. Неудовлетворительное функционирование предприятия при существующей системе управления. Обычно предпринимаются следующие меры: а) изменения в составе и уровне квалификации работающих; б) использование более совершенных методов управления; в) разработка и реализация специальных программ и проектов; г) изменение целей и задач организации. 2. Перегрузка высшего руководства. Эффективным средством решения является перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение масштабов и форм организации. 3. Рост масштаба деятельности. Возможны следующие организационные изменения: решение о разделении работ, назначение помощников, расширение числа специалистов, децентрализация управления, формализация механизма группового принятия решений и др. 4. Научные достижения в области управления и технологий производственных процессов. Возможно появление новых должностей и подразделений. Принятие решения о корректировке структуры организации предусматривает: • системный анализ работы организации, ее среды с целью выявления проблемных зон на протяжении всего процесса изменения организационной структуры; • повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и усилит их ответственность. • разработку генерального плана совершенствования ОСУ, который содержит простые и конкретные предложения по изменению; • последовательную реализацию планируемых перемен. |