планирование и проектирование организации шпоры. Планирование и проектирование организаций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
10. Цели и задачи планирования и проектирования организации Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия. Цели должны обладать рядом характеристик: • Цели должны быть конкретными и измеримыми • Цели должны быть ориентированы во времени • Цели должны быть достижимыми • Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного – двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Задачи: Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам. Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.). Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. 11. Цели и виды организационного проектирования. Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Существует два вида оргпроектирования: 1. Комплексное – предусматривает разработку системы мероприятий по созданию новой или совершенствованию деятельности организации одновременно по нескольким основным направлениям. 2. Локальное – осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации. 12. Современные подходы к организационному проектированию. Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: − нормативно-функциональный (этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура), − организационного моделирования (представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных), − функционально-технологический (основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др., предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали.), − системно-целевой (заключается в построении структуры целей ПХС, определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций входящих в него подразделений). 13. Организационные модели и формы организационного проектирования В мировой и российской практиках существует всего шесть типов ОСП: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная. К комбинированным относятся организационные модели с элементами разных систем управления. Само организационное проектирование сводится к следующим действиям: - системному анализу настоящей и будущей ситуации существующей организации; - определению цели организации и критериев ее достижения; - проектированию или уточнению функций организации, ее структуры (типа, состава и количества подразделений, численности управленческого персонала, линий взаимодействия, распределения полномочий и ответственности), что облегчает постановку задач и контроль; - оценке эффективности будущей системы управления (обеспечение достижения целей, надежность, организованность, скорость принятия решений, их оптимальность); - разработке правил принятия управленческих решений, должностных инструкций и регламентов для видов деятельности, имеющих устойчивый повторяющийся характер; - разработке общей системы планирования; - разработке системы управления персоналом; - разработке системы мотивации (оплаты высших руководителей, персонала, денежных стимулов и поощрений); - расчету потребности в материальных ресурсах; - подготовке технико-экономического обоснования; - разработке эскизного проекта, рабочего проекта, оформлению; - внедрению результатов проектирования (частичное контрольное на отдельных участках); - полной замене старой организации новой; становлению новой. 14. Организационные изменения, базирующиеся на поведенческом подходе. Методы организационных изменений (организационного развития) К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Реакция на изменения. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда. Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее Я человека. Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении. Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной. Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Эффект цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий. Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ. 1. Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. 2. Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации. 3. Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются. 4. Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения. 5. Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников. 6. Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество. 7. Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. 15. Основные подходы к организации оргпроектировочных работ. Этапы оргпроектирования Оригинальное проектирование - характеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается организационный проект, в максимальной степени учитывающий его особенности. Типовое проектирование - предполагает, что создаваемая система разбивается на составляющие компоненты и для каждого из них разрабатываются законченные проектные решения, которые затем с некоторыми модификациями используются для проектирования производственной системы. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод. Предполагается возможность построения и поддержания в адекватном состоянии некоторой глобальной модели организации производственной системы и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта организации производства, труда и управления, учитывающего характеристики конкретного объекта. Современные подходы к организационному проектированию: • функционально-структурный подход; • проектирование как задача «синтеза структуры» из отдельных первичных элементов; • проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов», например, процессов принятия решения, планирования, информационных процессов, процессов коммуникации, нововведений и др.; • проектирование как задача «организационных изменений»; • проектирование как задача «ситуационного выбора» характеристики организационной системы управления; • социометрический подход с использованием социограмм, отражающих личные симпатии членов коллектива, для формирования производственных подразделений; • параметрический подход, основанный на выявлении и использовании для управления статистически обнаруживаемых связей между элементами организации, когда устанавливается корреляция между определенными параметрами частей управляемой и управляющей подсистем; • программно-целевой подход к проектированию организационной системы; • системный подход к анализу и проектированию организационных связей. Этапы оргпроетирования: Анализ существующей структуры организации. Актуален для уже работающих организаций при реструктуризации. Устанавливает, насколько структура отвечает требованиям стратегии, насколько она рациональна. Оценивают структуру организации по следующим критериям: • уровень централизации; • количество функций контроля для каждой ступени управления; • количество сотрудников в аппарате управления; • дублирование функций управления; • технология принятия решений; • система мотивации; • технология производства, наличие инноваций; • уровень сотрудничества между отделами. Далее происходит разработка состава подразделений и проектирование связей между ними. После этого организационная структура регламентируется (документально закрепляется состав основных отделов, базовые должности, распределяются задачи, определяется квалификация специалистов для выполнения разных функций, устанавливается ответственность за выполнение работ, прописывается порядок взаимодействия отделов). Совокупность документов, составленных на этом этапе, представляет собой проект организационной структуры управления. 16. Структура технического задания и состав рабочей документации оргпроекта. Разработка документов, регламентирующих функционирование организационных структур управления. Техническое задание – документ, отражающий результат первой стадии работ, он является очень важным организационно-методическим документом. Техническое задание должно содержать ряд разделов: 1) основание для разработки и проведения исследовательских работ (приказ и т.д.); 2) указываются цели и задачи исследования и проектирования системы управления; 3) исходные данные (краткая характеристика объекта исследования и проектирования); 4) состав проекта и основные направления исследований проектирования – перечень основных этапов проекта; 5) ориентировочные показатели экономической эффективности проекта (экономический эффект, срок окупаемости). К техническому заданию прилагаются: - отчёт о выполнении работ по предпринимаемому исследованию; - предварительный перечень технических средств, необходимых для проведения исследований и проектирования; - сметно-финансовый расчёт затрат на исследования и проектирование и внедрение проекта; - документ об обеспечении финансирования работ – гарантийное письмо. Рабочая документация — это те чертежи и текстовой материал, который используется непосредственно на стройке (документация стадии "Проектная документация (ПД)" является основой для разработки рабочей документации). В состав рабочей документации (РД) в общем случае входят: 1) рабочие чертежи, объединенные в комплекты по видам работ (далее именуемые основные комплекты рабочих чертежей); 2) прилагаемые к основным комплектам рабочих чертежей документы. В основной комплект рабочих чертежей входят: 1.1) общие данные; 1.2) чертежи, схемы, таблицы и т. п. В прилагаемые документы входят: 2.1) повторно применяемые рабочие документы (чертежи, схемы, таблицы и т. п.); 2.2) рабочая документация на электромонтажные конструкции, подлежащие изготовлению в мастерских электромонтажных заготовок; 2.3) эскизные чертежи общего вида; 2.4) локальная смета; 2.5) ведомость потребности в материалах; 2.6) спецификация оборудования; 2.7) опросные листы на электрооборудование (при необходимости); 2.8) ведомость объемов монтажных и строительных работ; 2.9) другие документы, направляемые заказчику в соответствии с договором (контрактом). Разработка основных организационных документов является важнейшим этапом организационного проектирования. Организационные документы - комплекс документов, содержащих правила создания и функционирования организации. Среди этих правил можно назвать: - выбор организационно-правовой формы; - компетенции, структуру, штатную численность, состав должностей (руководителей, специалистов, технических исполнителей); - формирование совещательных органов управления; - установление режима работы и системы охраны; - организацию и оценку труда; - порядок реорганизации и ликвидации. Организационные документы являются основой деятельности организации и содержат положения, обязательные для исполнения. Перечислим основные организационные документы. 1. Устав. 2. Положение об организации. 3. Учредительный договор. 4. Положение об организационной структуре. 5. Положения о структурных подразделениях, коллегиальных и совещательных органах. 6. Штатное расписание. 7. Инструкции по определенным видам деятельности. 8. Должностные инструкции работников. 9. Правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале). Организационные документы разрабатываются и оформляются в соответствии с требованиями законодательства и утверждаются руководителем организации либо вышестоящей организацией. Перед утверждением организационные документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие документа требованиям действующего законодательства. По сроку действия организационные документы относятся к бессрочным, они действуют до отмены или замены новыми. |