Ответы к зачету. Понятие и фазы жизненного цикла проекта
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Основные процессы планирования Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля, Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями, Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций, Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам); Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов; Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Вспомогательные процессы планирования Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, Идентификация и оценка риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено. Процессы исполнения К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. Процессы управления К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Завершение проекта Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Оценка качества проекта Параметры внешней оценки проекта: значимость и актуальность выдвинутых проблем, адекватность их изучаемой тематике; корректность используемых методов исследования и методов обработки получаемых результатов; активность каждого участника проекта в соответствии с его индивидуальными возможностями; коллективный характер принимаемых решений (при групповом проекте); характер общения и взаимопомощи, взаимодополняемости участников проекта; необходимая и достаточная глубина проникновения в проблему; привлечение знаний из других областей; доказательность принимаемых решений, умение аргументировать свои заключения, выводы; эстетика оформления результатов проекта; умение отвечать на вопросы оппонентов, лаконичность и аргументированность ответов каждого члена группы При защите проекта оценивается собственно проект и презентация К числу критериев оценки презентации проекта можно отнести: четкость и доступность выступления, глубину и широту знаний по проблеме, продемонстрированные в ходе презентации, качество ответов на вопросы, артистизм, умение заинтересовать аудиторию, использование наглядности и технических средств Под образовательными достижениями, на современном этапе, понимается не только освоение предметных знаний и умений, но и умение применять эти знания на практике (в различных ситуациях реальной жизни - не только в контексте учебной дисциплины), а также овладение: коммуникативными умениями, умениями работать с информацией, представленной в различном виде, информационными технологиями; умения: сотрудничать и работать в группах, учиться и самосовершенствоваться, решать проблемы и др. Всем этим требованиям отвечает проектная методика. Установки критериального оценивания: - оценивается только работа учащегося, а не его личность; -работа учащегося сравнивается не с работами других учеников, а с эталоном, который известен учащимся заранее и описан с помощью критериев; -имеется четкий алгоритм выведения отметки, по которому учащийся может сам определить свой уровень достижений; -оценивание осуществляется несколькими педагогами (стандартизации оценивания) Отличие критериального оценивания от нормативного: при нормативном оценивании достижения учащихся сравниваются со среднестатистической нормой, а при критериальном оценивании достижения учащегося сравнивается с эталоном – планируемым результатом обучения, предоставленным критериями оценивания. Разработка модели жизненного цикла проекта. Этапы каскадной модели процесс сопровождения— связан с разрешением программных ошибок, неисправностей, сбоев, модернизацией и внесением изменений, генерируемых процессом поддержки. Состоит из итераций разработки и предполагает обратную связь по предоставлению информации об аномалиях; процесс вывода из эксплуатации — вывод существующей системы из ее активного использования либо путем прекращения ее работы, либо благодаря ее замене новой системой или модернизированной версией существующей системы; интегральные задачи — включают начало работы над проектом, мониторинг проекта и его управление, управление качеством, верификацию и аттестацию, менеджмент конфигурации, разработку документации и профессиональную подготовку на протяжении всего жизненного цикла. Плюсы модель хорошо известна потребителям, не имеющим отношения к разработке и эксплуатации программ, и конечным пользователям (она часто используется другими организациями для отслеживания проектов, не связанных с разработкой ПО) она упорядоченно справляется со сложностями и хорошо срабатывает для тех проектов, которые достаточно понятны, но все же трудно разрешимы она весьма доступна для понимания, так как преследуется простая цель — выполнить необходимые действия она проста и удобна в применении, так как процесс разработки выполняется поэтапно; ее структурой может руководствоваться даже слабо подготовленный в техническом плане или неопытный персонал она отличается стабильностью требований; она представляет собой шаблон, в который можно поместить методы для выполнения анализа, проектирования, кодирования, тестирования и обеспечения она хорошо срабатывает тогда, когда требования к качеству доминируют над требованиями к затратам и графику выполнения проекта Минусы в основе модели лежит последовательная линейная структура, в результате чего каждая попытка вернуться на одну или две фазы назад, чтобы исправить какую-либо проблему или недостаток, приведет к значительному увеличению затрат и сбою в графике; она не может предотвратить возникновение итераций между фазами, которые так часто встречаются при разработке ПО, поскольку сама модель создается согласно стандартному циклу аппаратного инжиниринга; она не отображает основное свойство разработки ПО, направленное на разрешение задач. Отдельные фазы строго связаны с определенными действиями, что отличается от реальной работы персонала или коллективов она может создать ошибочное впечатление о работе над проектом. Выражение типа "35 процентов выполнено" — не несет никакого смысла и не является показателем для менеджера проекта интеграция всех полученных результатов происходит внезапно в завершающей стадии работы модели. В результате такого единичного прохода через весь процесс, связанные с интегрированием проблемы, как правило, дают о себе знать слишком поздно. Следовательно, проявятся не обнаруженные ранее ошибки или конструктивные недостатки, повысить степень риска при небольшом задаче времени на восстановление продукта Области применения Когда требования и их реализация максимально четко определены и понятны. Каскадная модель хорошо функционирует при ее применении в циклах разработки программного продукта, в которых используется неизменяемое определение продукта и вполне понятные технические методики. Если компания имеет опыт построения определенного рода системы — автоматизированного бухгалтерского учета, начисления зарплаты, ревизии, компиляции, производства, — тогда в проекте, ориентированном на построение еще одного продукта такого же типа, можно эффективно использовать каскадную модель. V-образная модель Фазы жизненного цикла Достоинства Недостатки Область применимости Инкрементная модель Фазы жизненного цикла Достоинства Недостатки Область применимости Спиральная модель определение целей, альтернативных вариантов и ограничений. Выполняется определение целей, таких как рабочая характеристика, выполняемые функции, возможность внесения изменений, решающих факторов достижения успеха и аппаратного/программного интерфейса. Определяются альтернативные способ: реализации этой части продукта (конструирование, повторное использование, покупка, субдоговор, и т.п.); определяются ограничения, налагаемые на применение альтернативных вариантов (затраты, график выполнения, интерфейс, ограничения, относящиеся к среде и др.). Создается документация, подтверждающая риски, связанные с недостатком опыта в данной сфере, применением новой технологии, жесткими графиками, плохо организованными процессами и т.д; оценка альтернативных вариантов, идентификация и разрешение рисков. Выполняется оценка альтернативных вариантов, относящихся к целям и ограничениям; выполняется определение и разрешение рисков (менеджмент рисков, методика экономически выгодного выбора источников разрешения, оценка остальных связанных с риском ситуаций, когда деньги могут быть потеряны из-за продолжения разработки системы (решения о прекращении/продолжении работ над проектом, и т.п.); разработка продукта следующего уровня. Типичные действия, выполняемые в этом квадранте, могут включать в себя создание проекта, критический анализ проекта, разработку кода, проверку кода, тестирование и компоновку продукта. Первая создаваемая версия продукта основывается на том, что попадает в поле зрения заказчика. Затем начинается фаза планирования: программа возвращается в исходное состояние с целью учета реакции клиента. Каждая последующая версия более точно воплощает требования заказчика. Степень вносимых изменений от одной версии программы к следующей уменьшается с каждой новой версией, что в конечном счете приводит к получению функциональной системы; планирование следующей фазы. Типичные действия в этом квадранте могут включать в себя разработку плана проекта, разработку плана менеджмента конфигурацией, разработку плана тестирования и разработку плана установки программного продукта. Преимущества спиральная модель разрешает пользователям "увидеть" систему на ранних этапах, что обеспечивается посредством использования ускоренного прототипирования в жизненном цикле разработки ПО обеспечивается определение непреодолимых рисков без особых дополнительных затрат; эта модель разрешает пользователям активно принимать участие при планировании, анализе рисков, разработке, а также при выполнении оценочных действий; она обеспечивает разбиение большого потенциального объема работы по разработке продукта на небольшие части, в которых сначала реализуются решающие функции с высокой степенью риска, позволяющие устранить необходимость продолжения работы над проектом (таким образом, в случае необходимости становится возможным прекратить работу над проектом и уменьшаются расходы); в модели предусмотрена возможность гибкого проектирования, поскольку в ней воплощены преимущества каскадной модели, и в тоже время, разрешены итерации по всем фазам этой же модели; реализованы преимущества инкрементной модели, а именно выпуск инкрементов сокращение графика посредством перекрывания инкрементов, рассортированные по версиям, и неизменяемость ресурсов при постепенном росте системы; здесь не ставится цель выполнить невозможное — довести конструкцию до совершенства; обратная связь по направлению от пользователей к разработчикам выполняется высокой частотой и на ранних этапах модели, что обеспечивает создание нужного продукта высокого качества; повышается продуктивность благодаря использованию пригодных для повторного использования свойств; Недостатки модель имеет усложненную структуру, поэтому может быть затруднено ее применение разработчиками, менеджерами и заказчиками; серьезная нужда в высокопрофессиональных знаниях для оценки рисков; спираль может продолжаться до бесконечности, поскольку каждая ответная реакция заказчика на созданную версию может порождать новый цикл, что отдаляет окончание работы над проектом (принятие общего решения о прекращении процесса разработки); большое количество промежуточных стадий может привести к необходимости в обработке внутренней дополнительной и внешней документации; если проект имеет низкую степень риска или небольшие размеры, модель может оказаться дорогостоящей. Оценка рисков после прохождения каждой спирали связана с большими затратами; Формирование портфеля проектов Процесс управления портфелями проектов 1. Определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации. 2. Определение категорий проектов в портфелях, основанное на критериях, неизменных для всей организации. 3. Идентификация и распределение всех текущих и предлагаемых проектов по категориям и программам. 4. Подтверждение того, что все проекты, соответствуют стратегическим целям организации. 5. Определение степени важности проектов в программах и портфелях (расстановка приоритетов). 6. Разработка главного расписания проекта. 7.Формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов. 8. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей. 9. Сравнение объемов финансовых потребностей (особенно в "живых деньгах") с доступными средствами. 10. Принятие решений о том, каким способом нужно реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов. 11. Планирование, утверждение и управление каждой программой и каждым проектом с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов в каждой категории проектов. 12. Регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. |