Ответы к зачету. Понятие и фазы жизненного цикла проекта
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Факторы внешнего окружения
Перечисленные характеристики дальнего окружения проекта могут рассматриваться и как источники рисков для проекта. Поэтому при рассмотрении составляющих дальнего окружения необходимо анализировать их и оценивать как вероятность наступления и величину ущерба Ключевые участники проекта 1. Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. 2. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. 3. Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. 4. Главный менеджер проекта - физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. 5. Команда проекта - специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. 6. Контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту. 8. Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. 9. Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. 10.Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др. Команда проекта (Project Team) - специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. По степени вовлеченности в проект в команде проекта можно выделить три группы участников: 1) основная группа - группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающих каждого члена группы; 2) вторичная группа - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей; 3) вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Сущность управления портфелем проектов Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54870―2011 (Требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации)
Особенности реализации проекта, портфеля проектов, программ 1. Наличие фиксированной цели. 2. Временная сущность проекта. Временность не означает короткий срок. Это означает, что проекты не являются деятельностью, длящейся непрерывно. 3. Проекты имеют четкую дату начала и окончания. Начало и окончание проекта связано с выполнением определенных процедур, обычно регламентированных внутренними документами предприятия. 4. Проекты используют ограниченные ресурсы и имеют соответствующий бюджет. 5. Проект закрывается, когда его результаты достигнуты или когда выясняется, что цели проекта недостижимы. 6. Успешным считается проект, если результат отвечает ожиданиям заказчика и ключевых участников проекта. Организация управления портфелем проектов Ролевая (организационная) структура управления портфелем проектов (обязательная):комитет управления портфелем проектов – коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов; руководитель портфеля – лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов; офис управления портфелем проектов – организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов. Управление портфелем проектов подразумевает деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений Процессы управления портфелем проектов: группа процессов обеспечения управления портфелем: 1) процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов; 2) процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов; группа процессов формирования портфеля проектов: 1) процесс идентификации компонентов портфеля; 2) процесс оценки компонентов портфеля; 3) процесс расстановки приоритетов; 4) процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов; 5) процесс авторизации портфеля проектов; группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов: 1) процесс контроля реализации портфеля проектов; 2) процесс управления изменениями. Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определенной цикличностью. Группа процессов обеспечения управления портфелем 1. Процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов. Цель процесса: обеспечение команды управления портфелем достоверной информацией для определения структуры и состава портфеля проектов, а также определение принципов управления портфелем проектов. Выходы процесса: данные о миссии, стратегических целях и приоритетах организации в части управления портфелем; данные об ограничениях портфеля (по бюджету, человеческим ресурсам и др.); информация, влияющая на стратегические решения управления организацией и портфелем проектов (рыночная конъюнктура, требования законодательства, изменения политической обстановки и др.). 2. Процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов. Цель процесса: установление единой системы формальных методик, процедур и критериев для управления портфелем проектов. Выходы процесса: определен и утвержден перечень категорий компонентов портфеля; определен и утвержден перечень параметров оценки компонентов для каждой категории; определен и утвержден перечень методик оценки и анализа параметров оценки компонентов; определен и утвержден интегральный показатель, отражающий степень важности и инвестиционной привлекательности компонента; определен и утвержден перечень показателей портфеля; утверждены нормативно-регламентные документы (регламенты, положения и т.п.) по управлению портфелем проектов. Группа процессов формирования портфеля проектов 1. Процесс идентификации компонентов портфеля проектов. Цель процесса: унификация, категоризация и структуризация информации о существующих предложениях по инициации новых проектов, а также реализуемых в настоящий момент проектах и программах в рамках портфеля проектов. Выходы процесса:
2. Процесс оценки компонентов портфеля проектов. Цель процесса: сбор и подготовка объективной и полной информации о потенциальных и текущих компонентах портфеля для принятия обоснованного решения по ранжированию и приоритизации компонентов. Выходы процесса: 3. Процесс расстановки приоритетов. Цель процесса: ранжирование и определение приоритетов компонентов по интегральному показателю и/или обоснованной необходимости для организации. Выходы процесса: 4. Процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов. Цель процесса: формирование оптимального перечня компонентов, наилучшим образом обеспечивающих достижение стратегических целей организации с учетом существующих ограничений. Выходы процесса: определен и документирован перечень компонентов, рекомендованных к реализации в рамках портфеля; определен и документирован перечень компонентов, не рекомендованных к включению в состав портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить и т.п.); определена структура портфеля; определены и документированы результаты укрупненного распределения бюджета и ресурсов для одобренных компонентов. 5. Процесс авторизации портфеля проектов. Цель процесса: формальные одобрение и утверждение состава текущего портфеля проектов, распределения ресурсов и бюджета портфеля между компонентами, утвержденными к реализации. Выходы процесса: утверждены структура портфеля проектов и перечень компонентов, вошедших в состав портфеля; утвержден перечень компонентов, не вошедших в состав текущего портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить и т.п.); утверждено распределение бюджетов и ресурсов для одобренных компонентов. Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов 1. Процесс контроля реализации портфеля проектов. Цель процесса: оперативное выявление отклонений текущих показателей от плановых показателей портфеля и обеспечение корректирующих действий для их устранения. Выходы процесса: отчеты об исполнении компонентов портфеля и портфеля в целом; запросы на изменения портфеля проектов; управленческие решения, включая следующие: 1) решения по внесению изменений в состав компонентов портфеля; 2) решения по изменению приоритетов компонентов портфеля проектов; 3) решения по перераспределению ресурсов между компонентами портфеля; 4) решения по корректировке отдельных компонентов портфеля; 5) рекомендации по изменению методологии управления портфелем. 2. Процесс управления изменениями портфеля проектов. Цель процесса: внесение управляемых изменений в состав портфеля и перераспределение ресурсов при изменении внешних и внутренних условий. Выходы процесса: запросы на изменения для дополнительного анализа; утвержденные запросы на изменения; скорректированный портфель/компонент портфеля в соответствии с утвержденным запросом на изменение. Требования к документации по управлению портфелем проектов Форма, наименование и содержание документов могут отличаться и зависят от специфики портфеля проектов или требований организации, в рамках которой он реализуется.
Цели и этапы управления портфелем проектов
Задачи, которые должна решать система управления проектным офисом Обеспечить руководителя проекта инструментарием планирования проекта и контроля хода его реализации Предоставить участнику проекта понятный инструмент для выполнения задач проекта и доступа ко всей необходимой для их выполнения информации Руководителю подразделения дать инструмент контроля загрузки сотрудников по проектным и непроектным задачам, предоставить информацию для принятия решения о назначении сотрудников на новые проекты, перераспределения нагрузки между ними Директору проектного офиса предоставить удобный инструмент, который позволит автоматизировать рутинные операции и установить полный прозрачный контроль за состоянием всего портфеля проектов и качеством работы конкретных руководителей проектов Руководителю компании обеспечить единую панель мониторинга всех проектов компании с возможностью оперативного анализа отклонений и принятия управленческих решений Акционерам компании важно видеть соответствие портфеля выполняемых проектов стратегическим целям компании Жизненный цикл управления портфелем проекта Это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта. Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом. Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами). На стадии инициации проекта осуществляются следующие действия: разработка концепции проекта – анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернатив. утверждение концепции проекта; открытие проекта – принятие решения о начале проекта; определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами. Результатом стадии инициации является документ, который может быть назван паспортом проекта, в котором указаны: обоснование инициации проекта – потребности, ради удовлетворения которых предпринимается этот проект; описание конечного продукта проекта (основная цель); определенные и утвержденные цели проекта – явные и неявные цели участников проекта (заказчика, исполнителя, подрядчика и т.д.); критерии успеха проекта – численно измеримые критерии, позволяющие судить об успешном завершении проекта; класс проекта по различным признакам (масштаб, тип, сложность); участники проекта (основные стейкхолдеры – высшее руководство, менеджер проекта, функциональные менеджеры, работники, гос. учреждения, акционеры, кредиторы и остальные стейкхолдеры, которых так или иначе касается проект – семьи, СМИ, школы, больницы, общественные организации, социальные организации, конкуренты, потребители и т.д.); команда проекта (включая утвержденного менеджера проекта); процедуры сотрудничества; первоначальный план проекта Концептуальный план определяет цели и задачи проекта. В нем рассматриваются различные возможные варианты организации производства, оцениваются их положительные и отрицательные стороны, устанавливаются основные точки контроля, проводится предварительная оценка стоимости и объемов ресурсов. Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Он устанавливает: целевые этапы и основные точки контроля; сроки завершения комплекса работ; организации-исполнители и порядок их взаимодействия; поэтапные потребности в ресурсах. На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным подразделениям. Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени. |