Ответы к зачету. Понятие и фазы жизненного цикла проекта
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Общие правила отбора проектов Рассел Д. Арчибальд излагает пять общих правил отбора проектов, соблюдение которых позволяет улучшить результаты отбора: 1) четко и откровенно определите для себя, что важно учитывать при отборе проектов; 2) определите в явной форме процедуры отбора проектов, а впоследствии придерживайтесь их; 3) будьте готовы отстаивать свои решения; 4) сформируйте команду отбора проектов, члены которой будут представлять интересы различных заинтересованных сторон. 5) вовлекайте ключевой персонал, занятый в проектах, в процесс отбора. Факторы, влияющие на приоритеты проектов дата завершения или поставки и ее отдаленность; риск штрафных санкций; важность заказчика для организации; конкурентный риск; технический риск; риск, обусловленный органами государственного регулирования; риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта; политический риск; спонсорство проекта; окупаемость (прибыль на инвестированный капитал); величина затрат, вложений и/или прибыли, а также сопряженный с ними риск; влияние на другие проекты; влияние на ассоциированные и дочерние организации Модели приоритетов проектов Полезным представляется деление проектов на три класса: приоритетные проекты - те, которые имеют преимущество перед другими; нормальные проекты - те, которые финансируются и находятся в активном состоянии, но формально не имеют повышенного приоритета; фоновые проекты - те, которые ожидают появления фондов или освобождения ресурсов. Рассел Д. Арчибальд описывает использование модели с четырьмя сетками приоритетов, имеющих общую вертикальную ось, где отображается объем инвестиций (малый, средний, большой), и четыре раздельных горизонтальных оси, соответствующих четырем областям, для которых также определяются значения (низкое, среднее, высокое): финансовые выгоды; нематериальные выгоды; технические выгоды; соответствие бизнес-целям. Все проекты размещаются на отведенных для них местах на каждой из четырех сеток, после чего определяется интегральный приоритет для каждого проекта. Управление ресурсами в проектах включает следующие аспекты: оценка и прогнозирование требований к ресурсам но функциональным задачам каждого проекта и суммирование этих требований по всем проектам. Для этого необходимо, чтобы планы и расписания операций проектов находились во взаимосвязи с оценками требований к ресурсам и информацией о фактических расходах; своевременное и аффективное приобретение, обеспечение и распределение ресурсов; планирование работы с учетом ограничений имеющихся ресурсов; контроль использования ресурсов для успешного выполнения работы в соответствии с планом проекта. Системы управления проектами на базе сетевых моделей Широкое распространение получили сетевые модели планирования проектов: PERT (метод оценки и анализа программ), СРМ (метод критического пути), PDM (метод диаграмм предшествования). При СП события представляются графически : в СРМ и PERT - линиями или стрелками между событиями. При этом стрелки указывают направления зависимостей; в PDM - геометрическими фигурами, обычно прямоугольниками. В СРМ-планах события обозначаются пронумерованными малыми кружками, в PERT-планах – описываются и кодируются. Поэтому СРМ-планы часто называются "операционно-ориентированными", а PERT-планы - "событийно-ориентированными". Выгоды при управлении проектами на базе сетевых моделей: повышение качества планирования, а также календарная привязка операций и прогнозирования ресурсных требований; выделение из общей совокупности повторяющихся операций (моделей) планирования, которые можно использовать в разных проектах, тем самым упрощая процесс планирования; возможность изменения расписаний операций в соответствии со взаимосвязями проектов и ресурсных ограничений, согласно разработанным правилам приоритетов; Возможность использования компьютеров для получения информации, необходимой для управления проектами. Обязанности группы управления портфелями проектов утверждать план управления портфелем проектов - как при первоначальной реализации, так и при внесении в процесс значительных изменений; активно участвовать в практической реализации управления портфелями проектов: объединять в портфели находящиеся в ведении группы проекты и программы и проверять их соответствие стратегическим целям организации; устанавливать относительные приоритеты проектов в каждом портфеле через заранее определенное время, а также в случае крупных событий или значительных изменений в проектах либо их окружении; утверждать включение новых проектов в портфели и сразу вслед за этим пересматривать приоритеты существующих проектов; доводить информацию о текущих приоритетах проектов до их спонсоров, а через спонсоров - до менеджеров программ и проектов, а также до соответствующих функциональных руководителей; рекомендовать высшему руководителю и другим старшим менеджерам изыскивать дополнительные финансовые и другие ресурсы, когда их требуют планирование и исполнение проектов, необходимых для достижения стратегических целей организации в ограниченный срок; выявлять благоприятные возможности совершенствования управления портфелями проектов и формулировать рекомендации по такому совершенствованию. Обязанности менеджера проекта: являться генеральным менеджером для данного проекта в том, что касается ответственности и отчетности за окончательные прибыли/потери по проекту, а также его выполнения в срок; объединение усилий всех лиц в проекте; планировать и направлять работы по проекту таким образом, чтобы он был выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требуемым качеством; нести основную ответственность за общее состояние проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемых результатов в рамках утвержденных бюджета и расписания. Обязанности функционального лидера проекта На этом сотруднике сосредоточены все операции, выполняемые по проекту, на который он назначен, в рамках функциональной специализации. Его обязанности не учитывают линии субординации в подразделении, а ориентированы в первую очередь на обеспечение максимальной поддержки проекта. В круг задач ФЛП входят активное планирование и контроль усилий, предпринимаемых функциональным подразделением в рамках проекта. По сути, данное лицо является "мини-менеджером" проекта на уровне своего функционального подразделения. Разновидности должности ФЛП инженер, контролер, бухгалтер проекта; инженер по стоимости, администратор по контрактам, агент по поставкам и снабжению проекта; производственный координатор, директор по вводу в эксплуатацию проекта. Обязанности инженера проекта: Отвечает за техническую целостность проекта, соблюдение графика выполнения всех инженерно-технических фаз проекта. Ниже перечислены его основные обязанности: убедиться в том, что технические требования заказчика правильно поняты и что компания способна выполнить их при имеющемся уровне технического оснащения и подготовки; определить эти требования до всех подсистем в функциональных подразделениях и службах, чтобы они могли разработать календарные планы, прогнозировать затраты и выполнять работы; убедиться в том, что определенные таким образом инженерно-технические работы выполняются в соответствии с календарным планом и выделенными ресурсами; обеспечить необходимое для выполнения целей проекта техническое руководство; проводить регулярные совещания по анализу проекта для того, чтобы обеспечить достижение технических целей; выступать в качестве советника по техническим вопросам для менеджера проекта и других функциональных подразделений (по указанию менеджера проекта). Обязанности администратора по контрактам Администрирование контрактов - специализированная управленческая функция, необходимая для эффективного управления теми проектами, которые выполняются по контракту с заказчиком. Эта деятельность связана с правовыми аспектами и имеет своей целью защиту компании от непредвиденных рисков - как до заключения контракта, так и во время выполнения проекта. Директор по администрированию контрактов имеет полномочия проводить аудит контрактной документации проекта и определять требования к ведению отчетности, которые позволят своевременно раскрывать операционные и контрактные проблемы, возникающие в отдельных проектах. Директор по администрированию контрактов также может обеспечить проведение экспертной оценки для разрешения контрактных проблем, лежащих вне компетенции администратора по контрактам какого-либо проекта. Обязанности контролера проекта В общих чертах ему предстоит; выполнять от имени менеджера проекта делегированные ему функции планирования, контроля проекта, ведения отчетности, оценки таким образом, чтобы цели проекта достигались в соответствии с календарными планами и в рамках намеченных затрат; оказывать содействие менеджеру проекта в достижении ясного представления обо всех требуемых по контракту работах с тем, чтобы можно былопонять и своевременно оценить их статус для принятия корректирующих действий. Обязанности бухгалтера проекта: вырабатывать процедуры использования системы финансовой отчетности и системы бухгалтерского учета компании, чтобы гарантировать должный уровень учета всех затрат по проекту и представление отчетности по ним; устанавливать список объектов учета затрат по проекту и присваивать номер каждой задаче или элементу работ, которые подлежат контролю; готовить для всех работ по проекту оценки затрат, основанные на оценках использования человеческих и других ресурсов, предоставленных контролером проекта; получать, анализировать и интерпретировать отчеты о использовании ресурсов. Предоставлять менеджеру проекта, контролеру проекта и другим менеджерам соответствующие отчеты для принятия ими управляющие решения; удостовериться, что фиксируемая и предоставляемая различными подразделениями информация верна и что в работе соблюдаются все установленные процедуры; выявлять текущие и прогнозируемые отклонения от бюджета и норм расхода ресурсов, а также иные финансовые проблемы. Уведомлять об этих проблемах менеджера проекта; вместе с менеджером проекта и контролером проекта готовить отчеты по выполнению контрактов - в целях внутреннего управления и для передачи высшему руководству. Обязанности координатора по производству Общие обязанности - планирование, выполнение, отслеживание и координирование производственных процессов в рамках проекта. Специальные обязанности координатора по производству: до передачи в производственные подразделения изучать все инженерно-технические документы, чтобы удостовериться, что они полны, технологичны; принимать участие в разработке укрупненных календарных планов проекта на фазах подготовки предложения, проведения переговоров и выполнения проекта, уделяя особое внимание требованиям к инженерно-техническим документам к оборудованию и т.д.; Отслеживать затраты по проектам, удостоверяясь в соответствии их запланированным, готовить оценку стоимости производственных операций до их завершения; разрабатывать подробные календарные планы, координируя действия производственных подразделений и служб, решающих задачи инженерно-технического сопровождения продукта, планирования материалов, снабжения, складирования, сборки и т.д.; утверждать все разрешения на отгрузку продукции по соответствующим проектам; обеспечивать взаимодействие менеджера проекта с производственными подразделениями, отслеживать ход производственных работ по проектам, нести ответственность за соответствие хода производственных работ планам; излагать рекомендации по применению корректирующих действий в производственных подразделениях для предотвращения сбоев в выполнении плана. Получать от менеджера проекта разрешения на дополнительные производственные затраты; анализировать все инженерно-технические документы и уведомления о технических изменениях, оказывающих влияние на ход исполнения соответствующих проектов. Обязанности менеджера по вводу в эксплуатацию (внедрению) Несет всю ответственность за строительство объекта, монтаж, тестирование, техническую поддержку в течение оговоренного периода и передачу заказчику "под ключ" всего введенного в эксплуатацию оборудования и соответствующей документации. Специальные обязанности: участвовать в разработке укрупненных календарных планов проекта, уделяя особое внимание разработке графиков поставок оборудования, распределению человеческих ресурсов и специальным потребностям в оборудовании для тестирования; оценивать затраты по вводу продукта в эксплуатацию с точки зрения соответствия требованиям контракта; разрабатывать детальные календарные планы по всем операциям внедрения или руководить такой разработкой. Координировать графики поставок оборудования производственными отделами и субподрядчиками с графиками получения, инспектирования и тестирования, а также с процедурами приемки заказчиком; обеспечивать связь менеджера проекта с подразделениями инсталляции (монтажа) и внедрения, внимательно отслеживать все операции по вводу в эксплуатацию и нести ответственность за соблюдение календарного плана. Готовить отчеты о ходе операций по вводу в эксплуатацию; принимать меры и давать рекомендации по корректирующим действиям при внедрении, чтобы преодолеть отставания по расписанию. Получать одобрение менеджера проекта на выделение дополнительных средств на операции ввода в эксплуатацию; координировать запросы на разъяснения по поводу характера вносимых в контракт изменений и степени их влияния на ввод конечного продукта в эксплуатацию. Обязанности менеджера проекта по планированию, управлению и контролю Эффективное управление проектом требует четкого планирования, составления расписаний (календарных планов), оценки трудозатрат, формирования бюджета, авторизации работ, мониторинга проекта, ведения отчетности, применения методов и процедур контроля. Менеджер проекта должен не только иметь в своем распоряжении подобные методы и процедуры, но также: хорошо понимать и использовать эти методы и процедуры на практике; выполнять основную работу по планированию на уровне главного расписания (укрупненное о календарного плана) проекта и pуководить деятельностью сотрудников, которые выполняют детализированное планирование и осуществляют контроль над ходом работ; установить и поддерживать эффективный контроль выполнения работ; следить за тем, чтобы все планы и расписания были адекватны и введены в действие; убедиться, что функции планирования и контроля, указанные в различных должностных инструкциях), выполняются должным образом. Разработка процедур управления программой. Управление программами — процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное управление близко связано с системной инженерией и с промышленной инженерией. Ключевые факторы Управление Структура, процесс и процедура контроля за операциями и целями изменения производительности. Управление должно включать в себя набор метрик для измерения состояния и статуса программы в наиболее важных областях. Регулирование Программа должна поддерживать видение верхнего уровня, цели и задачи. Уверенность Проверьте и утвердите программу, убедитесь в следовании стандартам и в соответствии видению. Руководство Убедитесь, что проводятся регулярные проверки и в наличии подотчётности, а также в наличии руководства проектов и поставщиков. Интеграция Убедитесь, что составные части должным образом подходят друг другу, чтобы образовать надлежащее целое. Функционально и технически оптимизируйте производительность по цепочке стоимости. Финансы Выследите основные издержки вместе с административными издержками программы. Инфраструктура Распределение ресурсов влияет на издержки и на успех программы. Инфраструктура должна покрывать офисы, контроль версий и ИТ. Планирование Разработать план, учитывая информацию о проектах, ресурсах, временных ограничениях, наблюдении и контроле. Улучшения Постоянно следить за производительностью, исследовать и развивать новые возможности, систематически применяйте обучение и знание к программе. Дополнительные факторы БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ! |