Нефтегазохимическое оборудование. ДИПЛОМНАЯ РАБОТА. Понятие персонала организации и теоретические основы совершенствования мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
 Скачать 317.79 Kb.
|
|
Анализ действующей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «АлексинТрансГруз» Производительностью и качеством труда сотрудников, а значит и эффективностью работы персонала можно управлять через систему материальных (стимулирование) и моральных стимулов (мотивации). Для начала проводится тестирование сотрудников ООО «АлексинТрансГруз» относительно их восприятия существующей системы стимулирования и мотивации на предприятии. Выделяются основные «болевые» точки существующих систем стимулирования и мотивации по мнению сотрудников. На основе тестирования анализируется мотивационные приоритеты каждого сотрудника, профессиональные и личностные характеристики. Выявляют профессиональный потенциал каждого сотрудника в отдельности, разрабатывают рекомендации по повышению эффективности каждого сотрудника (распределение должностей, обязанностей, методы руководства, другие вопросы организации персонального труда сотрудника). В итоге этого шага генеральному директору было предложено водителя-экспедитора грузового автомобиля ГАЗели грузоподъемностью 1,5 тонны перевести в должность водителя-экспедитора более продуктивного по экономическим рамкам грузового автомобиля DAF грузоподъемностью 10 тонн. Проводится краткое экономическое обоснование изменений в системы материального стимулирования сотрудников ООО «АлексинТрансГруз». В ходе анализа системы стимулирования и мотивации персонала ООО «АлексинТрансГруз» была выявлена группа сотрудников из числа водителей-экспедиторов, пригодные для повышения профессионального уровня. По программе повышения квалификации 2 сотрудника были отправлены на обучение в автошколу для открытия дополнительных категорий, позволяющих управлять транспортным средством грузоподъемностью более 10 тонн для последующего перевода на должность водителей-экспедиторов грузовых автомобилей DAF грузоподъемностью 20 тонн. Следующим шагом необходимо было выявить группу целевых сотрудников с высоким кадровым потенциалом для включения их в кадровый резерв компании. Совместно с руководством отдела кадров и транспортного отдела определили программу повышению профессионального потенциала по целевым сотрудникам (обучение, карьерный рост, мотивация). С целью улучшения психологического климата, повышения эффективности труда оптимизируют с помощью специальных методик систему взаимодействий и взаимоотношений в коллективе ООО «АлексинТрансГруз» (между подразделениями, внутри подразделений, между отдельными сотрудниками). Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия [32, с. 188]. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Таким образом, нередко мотивация психологическая становится важнее материального стимулирования. Для этого руководителю необходимо обладать определенными социально-психологическими качествами: Чувство коллективизма; Коммуникабельность; Инициативность; Самообладание; Чувство эмпатии. Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических качеств [36, с. 14]. Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он, прежде всего, должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь, в крайнем случае – властные методы [36, с. 15]. Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления,и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски использования наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой [36, с. 16]. Самообладание является важным качеством руководителя в его отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность, умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания [36, с. 17]. И осталось сказать о чувстве эмпатии, означающая способность человека представить себя на месте другого человека, понять чувства, желания, идеи и действия другого, на непроизвольном уровне, испытывать сходные с ним чувства, понимать и принимать его актуальное эмоциональное состояние [36, с. 17]. Вот это совокупность социально-психологических норм, которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном, которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные. Для улучшения социального климата в коллективе и в целях мотивации сотрудников к улучшению профессиональных показателей руководителем отдела кадров совместно с коммерческим директором была разработана программа, ключевые моменты которой следующие: поручать работу неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров; формировать коллективный дух, применяя комплекс мер (неформальное общение, поздравления с праздниками и днями рождения, корпоративные неформальные вечера и тому подобное); проводить регулярные совещания, предоставляя на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации; По моему мнению, руководителю стоит использовать и иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, использовать неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, можно назвать еще ряд путей сокращения дистанции: обязательно предоставлять право на обращения с просьбами и жалобами; не поощрять анонимность, но хранить тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику; с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждый сотрудник приходит на прием к руководителю организации, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника; проводить “дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга; регулярно проводить внутренние опросы. Характер деятельности ООО «АлексинТрансГруз» - деятельность по организации грузовых перевозок собственным и наёмным транпортом. Подобная деятельность обусловливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты. Чтобы в следующем 2014 году добиться более высоких показателей экономической деятельности, необходимо рассмотреть более детально существующую систему мотивации сотрудников ООО «АлексинТрансГруз». При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы – элементы материально мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 5 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.
Табл. 5. Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ООО «АлексинТрансГруз» Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Так в 2013 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ООО «АлексинТрансГруз» в целом составило 42%, что является хорошим показателем для материальной мотивации труда. Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях: потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека; потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке; потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности. Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня [4, с. 147]. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников. При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации в организации, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Тульской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" по пяти бальной шкале приведена в таблице 6.
Табл. 6. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников. Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация). Водители-экспедиторы, имея достаточно высокую заработную плату, но не имеют доступа к принятию решений по развитию фирмы. Для этой категории работников, как и вспомогательных рабочих, возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Необходимо отметить, что для последних двух категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы, в первую очередь, нематериального стимулирования труда сотрудников. Как показал проведенный анализ мотивационных механизмов, используемых в ООО «АлексинТрансГруз», на предприятии слабо развита нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий. Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация). В таблице 7 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ООО "АлексинТрансГруз".
Табл. 7. Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" Целью внедрения предложенных рекомендаций является: 1) Повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий; 2) повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений; 3) повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании; 4) повышение сплоченности коллектива; 5) повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей; 6) развитие кадрового потенциала. |