Практическая ситуация зао Новгородский хлебозавод
 Скачать 28.65 Kb.
|
|
Практическая ситуация ЗАО «Новгородский хлебозавод» является производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, таких как: пряники, печенье, баранки, сушки, вафли, вафельные конфеты и торты, восточные сладости, макароны и т.п. Ассортиментный перечень составляет более 150 наименований. Предприятие обладает производственными цехами (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательными подразделениями (администрация, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный отдел, АХО). Анализ работы отдела сбыта предприятия. Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, куда также входят транспортный отдел и отдел маркетинга. Штатный состав отдела сбыта следующий: начальник отдела диспетчер по работе с магазинами города старший оператор по работе с клиентами оператор отдела сбыта менеджер региональных продаж менеджеры по работе с магазинами города (6 чел.) региональные торговые представители (5 чел.) кладовщики складов готовой продукции (4 чел.) грузчики-экспедиторы отдела сбыта (10 чел.) Итого численность отдела сбыта составляет 30 человек. Каналы распределения продукции ЗАО «Новгородский хлебозавод» следующие. Предприятие имеет 3 собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин находится при предприятии, остальные два – в районе города. Доставка в магазины осуществляется собственным автотранспортом предприятия. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по городу: одна автомашина на два-три района города. Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела. Продукцию отгружают частным предпринимателям (самовывоз). Продукция через региональных торговых представителей реализуется в близлежащие регионы. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности региональных представителей входит сбор заявок с клиентов и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных рынков сбыта. Оптовые предприятия города, области и ближайших областей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает самовывоз продукции. Предусмотрены индивидуальные договора с независимыми оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия (вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие осуществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимирскую, Костромскую, Ярославскую и другие области. Таким образом, предприятие имеет различные каналы товародвижения. Из них первые четыре канала наиболее затратные (содержание собственных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные затраты на единицу продукции велики, так как доставка осуществляется маленькими партиями и другое). Последние два канала имеют гораздо меньшие транспортные издержки не только за счет более крупных партий, но и за счет того, что большинство оптовиков берет на себя этот вид затрат. Однако, развитие этих каналов сбыта слабое. Причина этого кроется в недостаточном внимании к этим способам реализации готовой продукции руководства предприятия, следствием чего является отсутствие должного финансирования. Среднемесячный объем реализации предприятия следующий:
Емкость рынка города составляет приблизительно 2,8 млн. руб. в месяц. Как видно из представленной таблицы, ЗАО «Новгородский хлебозавод» покрывает лишь небольшую часть этой потребности. Анализ деятельности менеджеров по городским продажам показал неэффективность их работы. Объемы реализации предприятия по этому направлению возможно увеличить более чем на 50%. Однако, для увеличения объемов сбыта существуют и другие препятствия: высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость), сильная конкуренция на рынке, несоответствие качества ее цене. Анализ работы транспортного отдела предприятия. В обслуживании потребителей задействовано 14 машин грузоподъемностью 7-20; 5; 3; 1,2 тонн. Анализ работы транспортного цеха показал следующие узкие места: В сложившейся ситуации в рейс по городу отправляются в основном машины грузоподъемностью в 5 тонн. Это достаточно большие машины, удобные для грузчиков при разгрузке продукции, однако имеющие большой расход топлива в условиях городской езды. При этом, средний тоннаж одного рейса по городу вполне позволяет использовать машины грузоподъемностью 1,2 тонны, где разместится весь ассортимент и исключены пересортицы при погрузке/ разгрузке. Экономия на топливе при такой работе составит до 50 %. Покупка топлива водителями автотранспорта осуществляется за наличный расчет, что ведет к сложностям в контроле за расходами. Автомашины предприятия (в основном крупнотоннажные) следуют из регионов порожние. Нет вариантов использования автотранспорта во время обратного следования. Задание (дать письменные развернутые ответы на вопросы). Какая в настоящее время хозяйственная ситуация сложилась на ЗАО «Новгородский хлебозавод»? Проанализируйте каналы распределения готовой продукции предприятия. Определите, какие каналы являются прямыми, а какие косвенными; какие одноуровневыми, а какие многоуровневыми? Проанализируйте данные об объемах реализации продукции предприятием. С учетом других имеющихся данных сделайте выводы о наиболее перспективном канале сбыта готовой продукции. Какие проблемы необходимо решить, чтобы развивать эти каналы? Подумайте, и представьте список мероприятий, необходимых для реорганизации или модификации каналов распределения с целью повышения экономических результатов предприятия (снижение логистических затрат, увеличение объемов реализации и т.п.). Ответьте на вопрос, будут ли необходимы мероприятия по расширению или сокращению штата коммерческой службы предприятия в условиях внедрения Ваших предложений, а также как должен ставиться вопрос о финансировании и о возможных рисках? Ответ: В настоящее время на ЗАО «Новгородский хлебозавод» сложилась не очень хорошая хозяйственная ситуация. Каналы распределения продукции ЗАО «Новгородский хлебозавод» следующие. Предприятие имеет 3 собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин находится при предприятии, остальные два – в районе города. Доставка в магазины осуществляется собственным автотранспортом предприятия. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по городу: одна автомашина на два-три района города. Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела. Продукцию отгружают частным предпринимателям (самовывоз). Продукция через региональных торговых представителей реализуется в близлежащие регионы. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности региональных представителей входит сбор заявок с клиентов и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных рынков сбыта. Оптовые предприятия города, области и ближайших областей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает самовывоз продукции. Предусмотрены индивидуальные договора с независимыми оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия (вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие осуществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимирскую, Костромскую, Ярославскую и другие области. Первый канал распределения готовой продукции – собственные фирменные магазины – прямой канал распределения, остальные каналы распределения – косвенные, причем второй, третий и четвертый каналы – одноуровневые, а пятый и шестой – многоуровневые. Анализируя данные об объемах реализации продукции предприятием, видим, что наибольшая доля сбыта приходится на оптовых посредников в регионах, т.е. большая часть продукции уходит в регионы, хотя предприятие покрывает всего лишь 14% емкости рынка города через собственные магазины. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее перспективным для развития является канал сбыта через фирменные магазины предприятия. Для развития данного канала необходимо снизить себестоимость продукции, при этом улучшив ее качество. Список мероприятий, необходимых для реорганизации или модификации каналов распределения с целью повышения экономических результатов предприятия: улучшение качества продукции, путем формирования отдела качества и пересмотра процесса производства продукции; снижение логистических затрат, и себестоимости производства продукции, путем модернизации производства; проведение маркетинговых мероприятий по повышению объемов реализации продукции через фирменные магазины города и регионов, а также повышение квалификации менеджеров по сбыту. реорганизация парка грузовых машин – замена крупнотоннажных на среднетоннажные, в частности использование для перевозок готовой продукции машин грузоподъемностью 1,2 т. заключение договора на обслуживание по безналичному расчету с одной из бензозаправок города с целью контроля расчетов за топливо. В данном случае в расширении или сокращении штата коммерческой службы предприятия в условиях внедрения вышеприведенных предложений нет необходимости. Достаточно лишь повысить их квалификацию. Соответственно встает вопрос о финансировании обучения персонала, реорганизации парка машин, а также необходимых маркетинговых мероприятий. Список использованной литературы:Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с. Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие/ Б.А.Аникин, В.М.Вайн, В.В. Водянова [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448 с. Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. –М.: ТК Велби, Проспект, 2005. – 408 с. Логистика: Учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 368 с. – (Серия «Высшее образование»). Логистика: Учеб. пособие/ Под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 220с. – (Серия «Вопрос – ответ»). Логистика: Учебник/ Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.; под ред. В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. – (Полный курс МВА) Рынок и логистика/ Под ред. М.П. Гордона. – М.: Экономика, 1993. – 143 с. Бауэрсокс Д.., Клосс Д. Логистика: Интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товаровижения. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 208 с. Залманова М.Е. Сбытовая логистика: Учебное пособие, - Саратов: СГТУ, 1993. – 64 с. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. – Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 1997. – 127 с. |