Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике

• Название: Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
• Анкор: Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011.doc
• Дата: 08.07.2018
• Размер: 9.39 Mb.
• Имя файла: Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011.doc
• Тип: Учебный курс; #21200
• страница: 20 из 30

Модель электронного заказа (модель В2). Следующий шаг  привлечение клиентов к работе непосредственно в информационной системе, появление обратной связи с потребителем через систему электронного заказа. В рамках этой модели технологии Интернета позволяют связать в единую цепочку поставщика и производителя и производителя и потребителя. Пользователем такой электронной системы может быть как корпоративный клиент (взаимодействие business-tо-business, B2B), так и конечный потребитель (взаимодействие business-to-consumer, B2C). Если предприятие осуществляет деятельность с корпоративными клиентами, то взаимодействие на этом уровне интеграции предполагает создание любой из двух видов торговых площадок: информационной системы взаимодействия с корпоративными клиентами на уровне предприятия или независимой торговой электронной системы (электронные биржи и аукционы).

Применение новых информационных технологий в области межкорпоративной электронной торговли ведет к снижению прямых закупочных издержек и издержек, связанных с организацией, оформлением, учетом и доставкой товара; позволяет организациям иметь меньшие материально-технические запасы и с большей эффективностью реагировать на информацию об изменениях спроса, уменьшая риск затоваривания.

Получаемая за счет этого экономия, по оценкам «Morgan Dean Witter Internet Research», составляет для компаний разных секторов от 15 до 50%. В консалтинговой компании «PrictwaterhauseCoopers» (PwC) приводят такой факт: новые технологии ведения торгово-закупочной деятельности в Интернете позволяют участникам торговых площадок сэкономить более 20% своих общих затрат на снабжение и сервис. По оценкам, приведенным в отчете инвестиционной компании «Goldman Sachs», закупки через электронные биржи и аукционы могут сэкономить предприятиям от 2% в угольной промышленности, до 40% в сфере электронных компонентов.

Онлайновая торговля в секторе В2В имеет хорошие перспективы. По прогнозам компании «Boston Consulting Group», объем межкорпоративных продаж через Интернет скоро достигнет 40% общего объема продаж в корпоративном секторе как онлайновых, так и офлайновых.

Если организация осуществляет взаимодействие только с конечными потребителями (торговля в розницу), то на этом уровне интеграции предполагается создание собственных Интернет-магазинов или потребительских аукционов. Доля прибыли, формирующаяся у производителей, является основным источником получения доходов для компаний, которые оказывают торгово-посреднические услуги, реализуя товары через собственные Интернет-магазины.

Подобная Интернет-компания делает ставку на большой оборот и за счет этого имеет возможность получения достаточно больших скидок. В результате предоставляемых скидок, отсутствия затрат на аренду и заработную плату большого штата продавцов у Интернет-компании появляется дополнительное конкурентное преимущество  цены на товары в Интернете ниже, чем в традиционных реальных магазинах. Еще одним преимуществом можно назвать то, что виртуальное пространство Интернет-магазина позволяет позиционировать огромное количество товаров, что затруднено для реального магазина.

Необходимо заметить, что для эффективной реализации подобной модели бизнеса в области потребительского сектора (т. е. при создании собственных Интернет-магазинов) требуется более высокий уровень развития среды Интернета по сравнению с реализацией этой же модели в области межкорпоративного сектора.

Основными причинами, которые снижают эффективность моделей бизнеса, ориентирующихся на конечного потребителя, аналитики называют слабое развитие телекоммуникационной инфраструктуры (в том числе некачественные телефонные линии связи), отсутствие кредитных карт у большинства покупателей, отсутствие всероссийской системы экспресс-доставки, низкий средний уровень доходов.

Таким образом, сейчас Интернет представляет собой стратегически важное дополнение к обычным магазинам. Но интересно то, что впоследствии традиционным магазинам не обойтись без Интернета. Через глобальную информационную сеть традиционные реальные магазины будут поддерживать связь, регулировать поставки и сливаться с Интернет-компаниями.

Модель полной автоматизации (модель В3). Такая модель сочетает в себе систему электронного заказа, автоматизацию процесса закупок и продвижение товара к конечному потребителю через собственные электронные магазины. Подобное предприятие работает с корпоративными клиентами, предоставляя последним доступ к базам данных, содержащим информацию о товарных, складских запасах и текущем состоянии выполнения контрактов; автоматизирует процесс заказов и собственных закупок; а также осуществляет розничные продажи в собственных электронных магазинах.

В этой модели используется более сложная схема взаимодействия (business-to-business-to-consumer, B2B2C), которая позволяет всем участникам подобной интерактивной цепи значительно сократить свои накладные расходы, выигрывая при этом во времени. Дополнительная прибыль формируется за счет экономии, возникающей при полной автоматизации документооборота и учета; оптимизации управленческой деятельности; оптимизации товарных, сырьевых и финансовых потоков; повышении качества коммуникативных процессов и качества проведения маркетинговых мероприятий.

Такое предприятие должно брать на себя все расходы по поддержанию инфраструктуры электронного пространства, в котором оно существует; по торговой марке; организации межкорпоративных продаж; продвижению товаров через Интернет-магазин. Сегодня это требует колоссальных инвестиций, поэтому подобную модель пытаются реализовать успешные в традиционном бизнесе, крупные корпоративные структуры, имеющие сильную торговую марку и развитую клиентскую базу. Например, гиганты автомобильной промышленности  компании «Ford Motor Company», «General Motors», «Renault», «Nissan» следуют по пути развития именно этой модели, создавая гигантские торговые площадки и для потребителей, и для поставщиков. Популярный российский магазин в Москве  ГУМ также не остановился на создании собственного электронного магазина. Стратегия магазина  реализация торгового портала «Торговый дом ГУМ  Интернет», включающая как взаимодействие с конечными покупателями, так и создание межкорпоративной торговой площадки. К порталу подключатся арендаторы торговых площадей ГУМа, и заработает торговая интрасеть крупных универмагов  партнеров ГУМа по всей стране. Информационная система возьмет на себя контроль за финансами и кадрами, логистикой, закупками, взаимодействием с поставщиками и т. д.

Модель аутсорсинга (модель В4). Полная автоматизация многих бизнес-процессов, упрощение схем взаимодействия, расширение возможностей и повышение скорости и качества координации работ изменяют структуру функций и конфигурацию предприятия. Становится дешевле передавать часть функций организации для исполнения другим организациям, специализирующимся в этой области, т. е. проводить аутсорсинг, используя Интернет.

Организация может отдать на аутсорсинг производство, маркетинг (некоторые функции, например, исследование рынка, проведение рекламной кампании), логистику, финансы, оставляя себе наиболее значимые: стратегическое управление, разработку и развитие продукта и технологий, продажи и обслуживание клиентов. Применение аутсорсинга ведет к уменьшению оптимального размера организации и к сокращению постоянных расходов, что также является дополнительным источником конкурентных преимуществ и повышает эффективность деятельности организации.

5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма

Данный стратегический подход особенно полезен, когда организация испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Метод разработан на основе метода «корабельного совета» и «конференции идей».

Во время Второй мировой войны на одном из американских кораблей, на котором служил Осборн, был проведен корабельный совет по вопросу относительно того, как защитить боевые корабли от торпед со смертниками. Все от юнги до капитана высказались по очереди и предлагали любые идеи, в том числе фантастические и неясные. Эти идеи записывались и обсуждались. Один из матросов сказал: «Заметив торпеду, я бы выстроил всю команду вдоль борта и заставил всех дуть на торпеду». Его слова вызвали смех, но при обсуждении идея была доработана, и решили испытать способ торможения торпеды сильной струей воды. Вздорная на первый взгляд идея дала положительный результат.

Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Выделяются следующие этапы:

1) постановки и выбора проблемы;

2) генерации идей;

3) синтеза идей;

4) критики идей;

5) конструктивной проработки идей;

6) подготовки и принятия решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления.

Данный стратегический подход очень эффективен. Дело в том, что психология творчества  очень тонкая вещь и в процессе генерации идей (в данном случае  альтернативных стратегических решений), многие из них могли быть «задавлены» конструктивной критикой.

В мозговой атаке создаются условия для организации участников в «коллективный интеллект». В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов.

О практическом применении смотрите в материале «Отличие стратегического подхода на основе мозгового штурма от обычных методов»

При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила:

 на этапе генерации абсолютно запрещена критика;

 поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения;

 все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора);

 все участники административно и юридически независимы;

 синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

При использовании электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы на соответствующие «рабочие станции», имеющие большое число медийного оборудования. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т. д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические варианты развития.

5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка  конкурентная позиция фирмы»

В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы⁵. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли (рис. 5.4).



Рис. 5.4. Матрица выбора возможной стратегии фирмы

Матрица Томпсона и Стрикланда «Рост рынка  конкурентная позиция фирмы» показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста.

Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения.

Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

5.7.6. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа

Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. В данном случае уместно привести слова Эдварда Деминга: «Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами»⁶.

Сущность этого метода была подробно рассмотрена в разделе 3. Добавим, что при использовании результатов SWOT-анализа в процессе разработки стратегических альтернатив чрезвычайно важным является факт предоставления руководителям фирмы структурированного информационного поля, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения и которое формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками фирмы на основании обобщения и согласования собственного опыта и ви2дения ситуации.

Другими словами, повышенное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результаты SWOT-анализа наполняются еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем ви2дением, которое легло в основу миссии фирмы. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.

На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности.

Отметим, что полученные на основе этого подхода стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а, скорее, характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических скачков, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, подобные стратегические решения оказываются связанными, скорее, с внешними, чем с внутренними проблемами фирмы  в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Эти стратегические решения обоснованно учитывают факторы как ближнего, так и дальнего окружения фирмы, а также стратегический потенциал фирмы, позволяют снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление «дихотомических пар») как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому и необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы).

Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рисунке 5.5 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.



Рис. 5.5. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.

5.7.7. Портфельный стратегический подход

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более).

При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Напомним, по одной оси каждой портфельной матрицы откладывается внешняя переменная, по другой  внутренняя. Следовательно, нужно учесть все возможные изменения тех и других факторов.

Приведем пример использования портфельной матрицы Мак-Кинси для условной фирмы, желающей интегрироваться в электронный бизнес⁷.

Примем количество единиц бизнеса данной фирмы равным 2.

После предварительного проведения исследований Интернет-среды и среды фирмы выделяются:

 стратегические факторы привлекательности Интернет-рынка, учитывая его тенденции и ключевые факторы развития;

 стратегические факторы готовности каждой единицы бизнеса к интеграции, учитывая факторы успеха, характерные для реализации той или иной модели интеграции (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы



Таблицы, подобные табл. 5.2, составляются для каждой бизнес-единицы по каждой выбранной для анализа модели интеграции.

Далее определяется рейтинг будущей привлекательности Интернет-рынка и готовности фирмы к интеграции с помощью таблиц оценки.

Проиллюстрируем этот этап расчетами для случая, когда одна из бизнес-единиц собирается создать Интернет-магазин (модель интеграции В2) в области потребительского сектора (табл. 5.3 и 5.4). Вес отражает степень влияния данного фактора в общем комплексе стратегических факторов. Сумма весов равна единице.

Оценка  специфическая реакция фирмы на данный фактор (например, при оценке привлекательности рынка по пятибалльной шкале 1 означает, что рынок крайне непривлекателен для фирмы, 5  рынок крайне привлекателен для фирмы, 3  среднее значение привлекательности).

Вес и оценка выставляются независимыми экспертами или специалистами фирмы на основании данных маркетинговых исследований, с учетом целей фирмы. Взвешенная оценка  произведение веса на оценку  рейтинг привлекательности рынка или готовности к интеграции.

Таблица 5.3

Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы



Вывод: рейтинг равен 3,00  средняя привлекательность рынка для данного случая.

Таблица 5.4

Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции



Вывод: рейтинг равен 2,55  готовность предприятия к интеграции ниже среднего.
После этого полученные количественные значения рейтингов позиционируются в портфельной матрице и на основе ее рекомендаций формулируются стратегические рекомендации для каждой возможной модели интеграции для каждой бизнес-единицы.

В данном рассмотренном случае позиционирование бизнес-единицы в матрице вероятности успешной реализации, согласно полученным рейтингам (3,0; 2,55) позволяет сделать вывод о том, что реализация данной Интернет-модели имеет низкую вероятность успеха (рис. 5.6).

В связи с этим рекомендуется пересмотреть выбранную стратегию интеграции и оценить дополнительные мероприятия: продвижение товара не через собственный электронный магазин, а через Интернет-посредников, закупку товара и продажу излишков через корпоративные торговые площадки. В этом случае бизнес-единица может получить дополнительную экономию и увеличить потребительскую аудиторию без высоких расходов и рисков.

Данная матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджеру в разработке соответствующих стратегических рекомендаций. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия, любой бизнес-единицы. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия.



Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции

Примечания. 1. В каждом квадранте матрицы обозначена степень вероятности успешной реализации выбранной модели интеграции; знаки вопроса указывают на сложность формулирования общих рекомендаций без знания конкретной ситуации.

2. Процесс выбора оптимальной модели интеграции для каждой бизнес-единицы фирмы в дальнейшем будет заключаться в анализе и ранжировании различных моделей интеграции с точки зрения вероятности успешной реализации каждой из них. На основании этих оценок формулируется общая оптимальная (наиболее привлекательная для всего предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима.

5.7.8. Амбициозный стратегический подход

Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).

Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:

 создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;

 учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

 непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1) внутренних компетенций;

2) внешних компетенций;

3) динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

 ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

 хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т. д.);

 наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

 наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

 возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);

 способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство⁸. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;

2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага;

3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.

Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Чтобы развить такой дар предвидения необходимо:

 знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их;

 сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.

Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5).

Таблица 5.5

Ключевые компетенции известных зарубежных компаний



Источник: Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. P. 197220.

Сосредоточение внимания на базовой функциональности означает необходимость размышлений о не существующих продуктах и услугах, а о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы задавать вопрос, что такое наш продукт или наша услуга, менеджерам следует спрашивать, какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги. Поставив этот вопрос, мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих компаний. Такое создающее прорывы мышление основано прежде всего на готовности следовать за потребителями и их потребностями, глубочайшей любознательности и готовности размышлять о новых проблемах.

Подобное новое мышление формальным может быть представлено в виде «стратегической архитектуры»  генерального плана развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся или как новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями. «Стратегическая архитектура»  это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает «стратегическая архитектура»,  это не то, что нужно делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Однако следует указать и об имеющейся критике данного стратегического подхода. Так, Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, один из авторов того же журнала по вопросам управления указывают, что быть первым в достижении будущего  не означает однозначную победу, так как возможны ситуации, когда компании-пионеры делают все капиталовложения и принимают на себя все риски, а потом другие компании (их последователи) пользуются результатами.

Другими словами, все эти рекомендации  предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, «стратегическая архитектура»  нужно рассматривать с разных сторон и помнить о возможных рисках и опасностях.

В заключение отметим, что хотя амбициозный подход (или подход динамических возможностей) и кажется лучшим среди всех стратегических подходов к формированию стратегии предприятия, но его концептуальная основа только дополняет другие и только взятые в комплексе стратегические подходы позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Поэтому сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной стратегической проблемы.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
¹ Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

² Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999.

³ Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

⁴ Рублевская Ю. В., Попов Е. В. Моделирование бизнеса в интернет-среде // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2.

⁵ Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

⁶ Разработка стратегии развития: Учебные материалы / Под ред. Синявиной М. П., Бурмистрова А. Н. СПб., 2003.

⁷ Рублевская Ю. В., Попов Е. В. Моделирование бизнеса в интернет-среде // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2.

⁸ Hamel G., Prahalad C. «Competing for the Future». Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.
5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий

После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному (например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей и т. д.)¹.

5.8.1. Метод стратегических соответствий

Так, Метод стратегических соответствий заключается в оценке соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними (метод используется в основном для многопродуктовых компаний). При этом возможно построение матрицы стратегических соответствий (СС) сфер бизнеса (рис. 5.7). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадрантах  оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год (квартал), в процентах годовой (квартальной) экономии или дополнительной прибыли.



Рис. 5.7. Матрица стратегических соответствий для гипотетического портфеля сфер бизнеса

5.8.2. Функционально-стоимостный анализ

В процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий можно использовать функционально-стоимостный анализ. Выбирается такая стратегия, которая имеет максимальную эффективность с учетом временного фактора, который может быть включен в состав функций с соответствующим весовым коэффициентом. Стратегия подразумевает реализацию ряда функций, коррелирующих с ее целью. Реализация потребует затрат на каждую функцию. Кроме этого, функции связаны между собой, поэтому для практических задач всегда можно выделить базисные функции, через которые могут быть выражены все остальные.

Функционально-стоимостный анализ предполагает анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, т. е. с учетом временного фактора. В процессе анализа составляется множество соотношений между величинами функций и затратами на их реализацию. Такой анализ позволяет провести общую оптимизацию эффективности стратегии.

В таблице 5.6 представлен вариант анализа ряда стратегий на основе функционально-стоимостного анализа. Функции и затраты на их реализацию пронормированны к интервалу [0; 1], для них заданы весовые коэффициенты, отражающие их вклад в конечный результат, который выражается в виде аддитивной функции. При изменении затрат изменяются функции и конечный результат. С помощью экспертных оценок, моделей и прочих инструментов определяются данные зависимости для всего набора функций и в результате функционально-стоимостного анализа определяется оптимальная стратегия.

Применение простейшей модели функционально-стоимостного анализа позволяет сделать вывод, что самой эффективной может быть признана стратегия 3. Основу методологии функционально-стоимостного анализа составляют детализированные алгоритмы определения, нормирования, расчета функций и затрат.

Таблица 5.6

Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа



5.8.3. Технико-экономические расчеты

Используя в процессе выбора стратегических решений технико-экономические расчеты для приведения разновременных затрат по вариантам в сопоставимые условия, в практике экономических расчетов применяют метод приведенных затрат и метод интегрального экономического эффекта. Все существующие методики не отличаются друг от друга и построены на единой методологии сопоставления предшествующих капитальных, текущих затрат настоящего времени и будущих результатов деятельности, осуществляемых в различные периоды времени и потому непосредственно не сопоставимых по стоимости, путем приведения их к исходному (единому) расчетному периоду времени.

Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта

Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта (Э_и) рекомендуется производить по формуле

⁽¹⁾

где К_ti  капитальные вложения по ti-м годам строительства (ti = 1, 2, 3, ..., n), руб.;

k_dti  коэффициент дисконтирования капитальных вложений по ti-м годам строительства,

k_dti  k_d1  k_d2  k_d3  ...  k_dn = (1  E_d1)  (1  E_d2)  (1  E_d3)  ...  (1  E_d1), (2)

где Л  ликвидационная стоимость капитальных вложений в ценах на год приведения, руб.;

Ам_tj  сумма амортизационных отчислений на tj-м годам эксплуатации основных фондов, руб.;

k^а_dtjкоэффициент дисконтирования амортизационных отчислений по tj-м годам.

(3)

где E^а_dt  норма дисконтирования амортизационных отчислений соответственно по t-м годам;

П_tj  чистая прибыль по tj-м годам [tj  (n  1), (n  2), (n  3), ..., m];

k_dtj  коэффициент дисконтирования прибыли по tj-м годам.

(4)

где E_dt  норма дисконтирования затрат соответственно по t-м годам.

В случае равенства нормы дисконтирования по годам приведения для расчета коэффициента дисконтирования могут использоваться степенные уравнения следующего вида.

При приведении затрат текущего (базовое) расчетного периода к затратам будущих периодов, если уровень затрат текущего периода принят на начало базового расчетного периода, т. е. без учета изменений цен текущего года, порядок расчета дисконтирования затрат начинается с расчетного года, который принимается за 1:

k_dt  (1  E_dt)(t  1) (5)

При приведении затрат текущего (базового) расчетного периода к затратам будущих периодов, если уровень затрат, принят на конец первого года базового расчетного периода, т. е. уже с учетом изменения затрат в текущем году, то соответственно расчет дисконтирования производится начиная уже со следующего года по формуле

k_dt  (1  E_dt)^t.(6)

При приведении вариантов затрат будущих периодов к текущему (базовому) расчетному периоду, если уровень затрат принят на начало базового расчетного периода, т. е. без учета изменений цен текущего года:

⁽⁷⁾

При приведении вариантов затрат будущих периодов к текущему (базовому) расчетному периоду, если уровень затрат принят на конец текущего года базового расчетного периода, т. е. уже с учетом изменения затрат в текущем году:

⁽⁸⁾

Формула интегрального экономического эффекта позволяет рассчитать срок окупаемости капитальных вложений при заданной норме рентабельности или рассчитать внутреннюю норму рентабельности при заданном сроке окупаемости (при значении интегрального экономического эффекта равном 0).

Как уже указывалось ранее, для получения более корректных результатов интегрального экономического эффекта необходимо:

 приводить сравниваемые варианты в сопоставимые условия и учитывать дополнительные затраты и капитальные вложения в сопряженные отрасли;

 дисконтировать не прибыль как интегральный показатель производственно-хозяйственной деятельности организации, а основные ее составляющие, т. е. цену и себестоимость продукции по основным статьями элементам затрат (основным видам материально-сырьевых и энергетических ресурсов заработной плате, основным статьям накладных расходов);

 учитывать экономические социальные последствия (экономию или дополнительные расходы), связанные с потреблением (использованием) данной продукции.

С учетом этого формула интегрального экономического эффекта должна выглядеть следующим образом:

⁽⁹⁾

где К^со_ti  капитальные вложения по ti-м годам строительства в сопряженные отрасли, руб.;

Пр_tj  чистая прибыль по tj-м годам [tj = (n + 1), (n + 2), (n + 3), ..., m], рассчитанная как результат разницы между дисконтированными по
tj-м годам ценами на потребительском рынке и ценами на материально-сырьевом, трудовом рынках и рынках услуг;

Пр^cn_Ту  прибыли и убытки за tj-е годы социальных последствий от использования продукции, рассчитанные как результат разницы между дисконтированными по tj-м годам ценами на потребительском рынке и ценами на материально-сырьевом, трудовом рынках и рынках услуг, руб.