Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике

• Название: Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
• Анкор: Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011.doc
• Дата: 08.07.2018
• Размер: 9.39 Mb.
• Имя файла: Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011.doc
• Тип: Учебный курс; #21200
• страница: 23 из 30

6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование  это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование  это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы  это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.



Рис. 6.2. Типология стратегического планирования
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
¹ Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.
6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты

Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:

1) процесс моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и концепцией долговременного развития;

2) это управленческий процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды;

3) это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих изменений.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

 устремленность на долгосрочную перспективу;

 содержит совокупность глобальных идей развития организации;

 предусматривает перспективное направление развития организации;

 определяет основные виды деятельности;

 устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

 определяет задачи и политику организации;

 предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

 служит основой для любого другого вида планирования;

 предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

 предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

 является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

 создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

 обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

 содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

 устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

 четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

 предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

 является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.

В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий «стратегическое планирование» и «бизнес-планирование».

В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:

1) по структуре, имеет свои разделы и показатели;

2) по периоду действия;

3) охватывает не только внутренние цели организации, но и внешние;

4) степень точности.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:

1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;

2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

3) стратегический план  это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, т. е. для внешних инвесторов и кредиторов;

5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:

1) стратегическое планирование в силу своей сущности не дает детального описания будущего;

2) процесс стратегического планирования требует для своего осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

3) негативные последствия значительно серьезнее, чем традиционного перспективного;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
6.4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЭТАПЫ

Процесс стратегического планирования  это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.

Существуют несколько моделей процесса стратегического планирования.

А. И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают¹:

1) определение миссии организации;

2) формулирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценка внешней среды;

4) анализ и оценка внутренней структуры организации;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии.

По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:

 предварительное описание целей;

 прогнозы внешнего окружения;

 предпосылки планирования;

 выбор целей организации;

 оценка альтернатив;

 разработка планов;

 разработка стратегии.

Некоторые отечественные ученые (В. И. Ляско, Л. П. Владимирова)² процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов (рис. 6.3).



Рис. 6.3. Модель процесса стратегического планирования

Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова)³ (рис. 6.4).



Рис. 6.4. Модель процесса стратегического планирования

В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии⁴.

Анализируя экономическую литературу можно сказать, что:

1) включение в процесс планирования таких элементов, как контроль и реализации стратегии, приводит к тому, что данный процесс описывает стратегический менеджмент, а не стратегическое планирование;

2) сведение стратегического планирования только к формированию, оценке и выбору стратегии, лишает его таких важных элементов как план, миссия, цели организации.

В связи с этим модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 6.5).



Рис. 6.5. Место стратегического планирования в системе стратегического управления

Определив составные элементы процесса планирования устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение миссии организации;

2) формирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировка плана.

Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
¹ Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.

² Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000.

Ляско В. И. Стратегическое планирование развития автотранспортных предприятий. М.: ООО «Благовест-В», 2003.

³ Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.

⁴ Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.

6.5. Стратегический план и его структура

План  это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план  программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя ви2дение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)

Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней¹:

1) стратегия организации на период с _ по _ г.;

2) стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план организации.

10. Стратегия международной деятельности организации.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии организации.

13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А. Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.



Рис. 6.6. Схема разработки стратегического плана организации

Стратегический план маркетинга включает².

1. Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)

2. Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)

3. Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)

4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)

5. Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента  товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)

6. Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)

7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)

8. Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4  Р.)

9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)

10. Требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т. П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей³:

1) результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);

2) стратегию организации:

 базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),

 синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),

 функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

3) программы стратегического плана;

4) финансовый план предприятия (долгосрочный);

5) основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.1. и включает восемь разделов⁴.

Таблица 6.1

Структура стратегического плана



Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана  оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5  ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8  подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

1. Общие положения (показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое развитие производства, повышение его эффективности.

4. Нормы и нормативы.

5. Капитальные вложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического стимулирования.

10. Финансовый план.

11. Социальное развитие коллектива.

12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования

К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе «Мацусита»  один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая «в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий  участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.

Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему.

1. Провозглашение в начале каждого года стратегии корпорации.

2. Разработка и доведение плановых ориентиров до филиалов в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.

3. Определение плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.

4. Разработка каждым подразделением, входящим в состав отделения, планов на основе полученных от руководства отделения установок.

5. Разработка на основе агрегирования показателей планов отделов проекта плана отделения (включающего бюджет).

6. Утверждение плана и их оценка по критерию адекватности общей стратегии.

7. Интегрирование планов отделения после одобрения руководством корпорации в общекорпоративный план.

8. Передача филиалам утвержденного плана, содержащего обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к объему продаж и сумма платежей в центральную фирму.

Следует особо отметить, что корпорация «Мацусита» отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.

Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне «Даймлер-Бенц». Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.

В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

6.5.3. Российская практика стратегического планирования

Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т. д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

О практическом применении смотрите в материале «Фирма «Партия». Стратегическое планирование»

Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.

О практическом применении смотрите в материале «ОАО «ЛУКойл». Концепция развития корпорации»

Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.

Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.

6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.

Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.

Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1. Миссия и стратегические цели предприятия.

2. Описание продукции.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия.

5. Стратегический план маркетинга.

6. Стратегический план производства.

7. Стратегический план материального обеспечения производства.

8. Стратегический организационный план.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегический инновационный план.

11. Стратегический инвестиционный план.

12. Стратегический социальный план.

13. Стратегический экологический план.

14. Основные показатели стратегического плана.

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.

1. Миссия и стратегические цели предприятия:

 наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

 миссия предприятия;

 стратегические цели предприятия;

 основные виды деятельности;

 краткая экономико-географическая и историческая справка;

 уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;

 краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

 структура активов (основных и оборотных);

 основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

 краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции:

 описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;

 оценка конкурентоспособности продукции;

 основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга:

 концепция стратегического маркетинга;

 анализ рынка продукции (услуг);

 жизненный цикл продукции (услуг);

 сегментирование рынка продукции (услуг);

 классификация и анализ конкурентов;

 направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

 стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;

 планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);

 планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

 планирование сервиса;

 система маркетингового контроля.

6. Стратегический план производства:

 стратегия производства;

 объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);

 ассортимент продукции;

 производственная программа.

7. Стратегический план материального обеспечения производства:

 стратегия материального обеспечения производства;

 анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

 налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

 стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

 технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

8. Стратегический организационный план:

 организационная стратегия;

 организационная структура;

 управленческий персонал;

 персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т. д.);

 оплата труда;

 кадровая политика;

 стратегия повышения производительности труда.

9. Стратегический финансовый план:

 планирование себестоимости продукции (услуг);

 планирование доходов от различных видов деятельности;

 планирование прибыли предприятия и ее использование;

 планирование рентабельности предприятия;

 планирование баланса доходов и расходов предприятия;

 составление финансовых бюджетов;

 налоговое планирование.

10. Стратегический инновационный план:

 инновационная стратегия;

 стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;

 стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

 стратегия развития системы менеджмента;

 стратегия ресурсосбережения по предприятию;

 технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

11. Стратегический инвестиционный план:

 инвестиционная стратегия;

 прирост производственных мощностей;

 ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

 ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

 объем требуемых инвестиций;

 технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

12. Стратегический социальный план:

 социальная стратегия;

 мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

 мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;

 мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.

14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 2540%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.

6.5.5. Показатели стратегического плана

Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.

В связи с этим, основные показатели стратегического плана предприятия могут быть следующие (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Основные показатели стратегического плана предприятия



Практическая реализация описанного выше методического подхода на практике показала, что он не является бесспорным и не может претендовать на роль образца, которого в системе стратегических планов, по нашему мнению, быть практически не может. Рекомендуется использование приведенного краткого изложения методики разработки стратегического плана как определенной отправной точки, информации к размышлению и критическому осмыслению как в практической деятельности менеджеров, так и на занятиях со студентами.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе
¹ Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.

² Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997.

³ Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001.

⁴ Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.

Выводы

1. Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.

2. Стратегическое планирование  это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии). Главная задача стратегического планирования  обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

3. Типология стратегического планирования включает классификацию по степени неопределенности, временной ориентации процесса планирования, горизонту планирования.

4. Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система. Оно имеет свои характерные черты (особенности, недостатки, отличия от тактического бизнес-планирования).

5. Процесс стратегического планирования  это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения внешней и внутренней среды предприятия. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы:

1) определение миссии предприятия;

2) формирование целей и задач функционирования предприятия;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов предприятия;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование стратегии предприятия;

7) оценку стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировку плана.

6. Стратегическое планирование  это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Рациональной структурой стратегического плана можно считать следующую:

1) миссия и стратегические цели предприятия;

2) описание продукции;

3) стратегический анализ;

4) базовая стратегия;

5) стратегический план маркетинга;

6) стратегический план производства;

7) стратегический план материального обеспечения производства;

8) стратегический организационный план;

9) стратегический финансовый план;

10) стратегический инновационный план;

11) стратегический инвестиционный план;

12) стратегический социальный план;

13) стратегический экологический план;

14) основные показатели стратегического плана;

15) оценка рисков;

16) приложения.

7. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Структура и содержание плана могут быть достаточно произвольными, так как на данный момент не существует общепризнанных рекомендаций. Встречаются примеры стратегического плана в виде концепции, в виде стратегического плана маркетинга, в виде разработки стратегии фирмы и т. д.

8. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики, отсутствие фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

9. Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Рекомендуемые группы показателей:

1) производство;

2) маркетинг;

3) трудовые ресурсы;

4) финансовые ресурсы;

5) инвестиционная деятельность;

6) инновационная деятельность;

7) материальные ресурсы;

8) экономическая эффективность.