Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
 Скачать 9.39 Mb.
|
|
Корпоративная стратегия и типы контроля  При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля. При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля. При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива. 8.3.5. Стратегический контроллинг Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию. Стратегический контроллинг это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Главное в стратегическом контроллинге координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы. В настоящее время в качестве различий в концептуальных представлениях о стратегическом контроллинге можно зафиксировать, с одной стороны, позицию О. С. Виханского: стратегический контроллинг как стратегический контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана стратегический контроллинг как элемент ПиК, где ПиК фактически трактуется как вся система менеджмента коммерческой организации (рис. 8.7).  Рис. 8.7. Поляризация точек зрения на содержание стратегического контроллинга Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации. Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга показывает схема (табл. 8.7). Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга. Таблица 8.7 Характеристики стратегического и тактического контроллинга  К основным функциям стратегического контроллинга относятся: контроль процесса реализации общей стратегии; становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); участие в постановке стратегических целей; участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и / или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д. Главный стратегический контролер это первый менеджер и (или) собственник организации. В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития. 8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. По мнению С. А. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам6. Изменения первого вида это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии. Изменения второго вида это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии. Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными. При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и эффективно. При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации вплоть до ее полного банкротства. Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (качественно новой) это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. 2 Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 3 Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. 4 Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 5 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 6 Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999. Выводы 1. Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими. 2. Реализация стратегии организации сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в том, что начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. 3. Необходимые условия реализации стратегии следующие: она должна быть обеспечена необходимыми средствами в первую очередь финансовыми; менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений; все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. 4. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: 1) эффективность реализации отдельных стратегических программ; 2) степень достижения поставленных стратегических целей; 3) степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. 5. Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Основные области стратегических изменений это системы, структура организации, стиль управления, персонал, культура. 6. Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, т. е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Ресурсное обеспечение реализации стратегии предусматривает обеспечение в трудовом и финансовом плане. 7. Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему: ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций; основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы; ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля; ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы. Существует три признака эффективной структуры организации: 1) структура соответствует стратегии организации; 2) структура соответствует среде функционирования организации; 3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры. 8. Важным инструментом стратегического управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. 9. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. 10. Стратегический контроллинг это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. 11. Важной проблемой является комплектование команды для реализации стратегии и установление организационных форм ее работы. Каждому члену команды должны соответствовать свои функции, обязанности, задачи. 12. Реализация намеченной программы требует определенных затрат, что должно найти отражение в бюджете реализации стратегии (бюджете развития). Если в стратегическом финансовом плане организации отражены показатели организации после внедрения предлагаемой стратегии, то в финансовом плане реализации стратегии отражаются затраты, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии: заработная плата команды реализации, оплата услуг связи и т. д. |