Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
 Скачать 9.39 Mb.
|
|
РАЗДЕЛ 5. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав раздела, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Опыт и практика». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания. После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на контрольные вопросы, приведенные ниже. Контрольные вопросы 1. Укажите подходы к формированию стратегических альтернатив. 2. Перечислите уровни формирования портфеля стратегий на фирме. 3. Какие факторы оказывают решающее влияние на формирование портфеля стратегий? 4. Почему стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы» имеет ограниченный характер применения? 5. В каких случаях используется диаграмма Каору Исикавы или диаграмма «рыбий скелет»? 6. Какова сущность метода сильных и слабых сигналов? 7. Охарактеризуйте конкурентный и функциональный бенчмаркинг. 8. В чем заключается сущность стратегического подхода к формированию стратегических альтернатив на основе результатов SWOT-анализа? Далее рассмотрите практические ситуации 6 и 10. 5.1. Разнообразие принципиальных позиций Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения: 1) стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации; 2) процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию; 3) при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений; 4) полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды. Как видно, принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив Стратегические альтернативы это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора. Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа1: 1) альтернативы постепенного совершенствования; 2) альтернативы обновления; 3) инновационные альтернативы. Альтернативы постепенного совершенствования это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории. Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса. Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу. В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее. Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия: 1) разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; 2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии; 3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации. Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рис. 5.1):  Рис. 5.1. Уровни формирования портфеля стратегий в организации 1) корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании); 2) уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а)); 3) функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации). Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных(ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана1 и представлена в табл. 5.1. Таблица 5.1 Сравнительная характеристика уровней стратегических решений  Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента2. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 2 Там же. 5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование На рисунке 5.2 указаны факторы, оказывающие решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий. Среди перечня этих факторов (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.  Рис. 5.2. Факторы, оказывающие решающее влияние на формирование портфеля стратегий Особенно важен тот факт, что необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования1. 5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов Метод сильных и слабых сигналов основан на идеологии стратегического управления: организация должна стремиться предвидеть воздействия на нее со стороны внешней среды и пытаться заранее на них реагировать (минимизируя возможный ущерб или максимизируя возможную прибыль). Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т. е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т. е. еще до их наступления. Для этого необходимо: установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде; доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них на регулярных совещаниях и по мере необходимости; распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения; передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам; контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий; периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности. 5.4.2. Экстраполяционные методы Экстраполяция (от лат. extra polire, что означает приглаживать, отделывать) это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, экстраполяционные методы предполагают экстраполяцию кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее. Эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми. Но экстраполяция плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. Тем не менее в некоторых случаях (например, когда отрасль находится на этапе роста или при определении сезонных колебаний, наиболее общих тенденций и т. д.) экстраполяция может оказаться полезной. Следовательно, возможно вполне успешное применение экстраполяционных методов и в стратегическом управлении: для определения трендов (наиболее общих тенденций развития) или сезонных колебаний (зависимости спроса от времени года). 5.4.3. Причинно-следственные методы Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др. Применение нейросетевых моделей в большинстве случаев позволяет получить более достоверные результаты, так как дает возможность учитывать как достоверные и однозначно определяемые данные, так и неопределенные, «мягкие» (интенсивность рекламы организации и ее конкурентов, выплаты государственным служащим заработной платы, время года, изменения рыночных долей отраслевых организаций, динамику политической ситуации и т. д.) Нейросетевые модели состоят из входных, внутренних и выходных нейронов. Количество входных нейронов определяется количеством учитываемых параметров, количество выходных числом прогнозируемых параметров, количество внутренних структурой сети. На вход подаются векторы значений, на выходе проводится их сравнение с реальным результатом, после чего проводится корректировка весовых коэффициентов аддитивных функций. Корректировка ведется в направлении минимизации среднеквадратичного отклонения, предельное значение которого задается исследователем. Для различных реальных систем и ситуаций требуется от нескольких десятков до нескольких тысяч итераций. В качестве одного из программных продуктов можно использовать Excel for Windows. Данные модели допускают работу с нелинейными связями между параметрами, что дает им существенное преимущество перед линейными регрессионными моделями. На практике нейросетевые модели наиболее часто используются для прогнозирования перспективных объемов продаж, биржевых цен, обменных курсов, для выявления системных связей. В общем случае, чем за больший период удается собрать информацию, чем больше факторов учесть и адекватнее выбрать архитектуру нейросетевой модели, тем более достоверными оказываются прогнозы. Наибольшее распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Каору Исикавы или диаграмма «рыбий скелет». Она применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем (следствий) или условий. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или «причины» перечисляются на левой стороне (рис. 5.3).  Рис. 5.3. Причинно-следственная диаграмма Исикавы Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий2: процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется; перечисляются причины, необходимые для построения причинно-следственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы; осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы; дается толкование всем взаимосвязям. |