Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
 Скачать 9.39 Mb.
|
|
2.2.4. Составляющие миссии По мнению Э. А. Уткина, миссия должна включать в себя следующие основные пункты: «1. Описание продуктов (или услуг, предполагаемых организаций). 2. Характеристика рынка организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей. 3. Цели организации, выраженные в интересах выживания, роста, доходности. 4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии. 5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации. 6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания. 7. Внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность фирмы перед партнерами, потребителями, обществом, в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир»13. По мнению других авторов, миссия способствует формированию общего видения целей сотрудниками фирмы, которое определяет общий ответ на следующие вопросы14: кто наши клиенты; что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем продукты и услуги; каковы области деятельности и сегменты рынка; какие технологии используются, каково отношение фирмы к внедрению передовых технологий; какие обязательства должна выполнять фирма для обеспечения стабильности своего существования и развития в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий; в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова система ценностей; какая концепция управления применяется; в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами; в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность работника для фирмы? Как видим, пункты миссии у разных авторов схожи. Объединяя их мнения, можно сказать, что миссия состоит из следующих основных элементов15: Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише. Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал фирмы и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения. Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно рассматривать: перечень основных видов деятельности; основные конкурентные преимущества, которые планируется достичь; основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь. 2.2.5. Формулировка миссии Миссия может быть сформулирована как в одной фразе, так и в многостраничном программном заявлении руководства фирмы, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики фирмы. В широком смысле слова миссия как философия и предназначение фирмы, как смысл ее существования, формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в процессе обычных коммуникаций. Сокращенный и расширенный варианты могут использоваться для различных целей как представительский документ для включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т. п. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать фирме. Она задает основные направления движения фирмы и отношение ее к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем ее членам. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы. Для сотрудников организации и для внешних контрагентов миссия помогает ответить на самые простые и одновременно самые сложные вопросы: что такое наша организация; какой она будет; какой она должна быть? Важной составляющей миссии являются принципы работы организации, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. О практическом применении смотрите в материале «Вопрос формулировки миссии организации» 2.2.6. Процесс создания миссии Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям16. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности фирмы, будут подчинены целям фирмы как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников фирмы. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия17. 1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ. 2. Анкетирование ключевых сотрудников предприятия. 3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии). 4. Уточнение основных положений. 5. Выбор окончательной формулировки миссии. 6. Проведение совещания для представления результатов работ. Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ. О практическом применении смотрите в материале «Обоснованность определения миссии организации» 2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии Часто в специальной литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды18 и др.: «Факторы, учитываемые при выработке миссии: история фирмы; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней и внутренней среды фирмы; ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы; отличительные особенности, которыми обладает фирма»19. Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент для отбора ненужной информации. Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых фильтров. Наиболее полезным из них является как раз миссия фирмы. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо выразить словами предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки. Предварительная формулировка может быть получена очень просто необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься фирма, например, продает квартиры или выпускает стройматериалы. Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т. е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Щука и Рак». Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания. «Иначе, как отмечает А. И. Пригожин, если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И руководители лишатся хорошего инструмента в работе над своим будущим»20. О практическом применении смотрите в материале «Использование миссии для формирования корпоративной культуры и укрепления общих ценностей» В практике отечественного бизнеса уже немалое количество компаний не только имеет собственную миссию, но и активно использует ее во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями. Например, торговый дом «Русьимпорт» имеет следующую миссию: «Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом». Исходя из этой миссии строится глобальная философия действий всего холдинга, которая основывается прежде всего на доскональном знании специфики вина как продукта и безукоризненной деловой репутации всех подразделений и сотрудников компании. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 2 Там же. 3 Там же. 4 Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998. 5 Там же. 6 Там же. 7 Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. 8 Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. 9 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. 10 Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998. 11 Там же. 12 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 13 Гуйар Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. М.: ОАО Типография новости, 2000. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. С. 300. 14 Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004. 15 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 16 Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998. 17 Грюниг Р. Координация структурных параметров предприятия // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4. 18 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 19 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998. 20 Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004. 2.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей. А. И. Пригожин 2.3.1. Понятие цели Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов. Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне»1, а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином «цель»2. Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит: цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды к утолению жажды, сочинение поэмы к самовыражению и обладание властью к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели; цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности; понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта3. Цели организации конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе4. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели. 2.3.2. Установление целей В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей. Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1). Таблица 2.1 |