Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
 Скачать 9.39 Mb.
|
|
Уникальность стратегии Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т. е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т. п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий. Таким образом, если стратегия компании разработана правильно, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т. п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т. п.). Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта это полный, конфиденциальный документ, а его реферат общее представление о проекте, открытая информация. Роль консультантов Руководство компании может пригласить консультантов для разработки миссии и стратегии. Причины, по которым это должно быть сделано, являются теми же, что ипри решении любой сложной проблемы, с которой руководство компании раньше не сталкивалось: необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач; необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач. Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий. 1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях По отношению к прибыли как одной из главных целей организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления в стратегическом менеджменте. Многообразие целей и задач организации приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность всех сотрудников. Некоммерческие организации (НКО) это юридические лица, не имеющие извлечения прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Организации подобного рода неотъемлемый элемент рыночного хозяйства, который играет существенную роль в социально-экономическом развитии ведущих рыночно-ориентированных стран. В Российской Федерации в настоящее время на долю некоммерческих организаций приходится более 15,6% общего количества российских организаций и около 34 млн. жителей связаны с некоммерческим сектором, будучи либо сотрудниками, либо клиентами (адресатами помощи). Это почти четверть населения страны. Необходимость использования стратегического управления в процессе совершенствования управления деятельностью некоммерческих организаций, помимо современной общей тенденции перехода к стратегическому управлению, учитывает и специфическую особенность непосредственно некоммерческих организаций: их большую (по сравнению с коммерческими организациями) зависимость от внешней среды, так цели уставной деятельности и источники дополнительных преимуществ НКО (привлечение добровольцев, получение грантов, благотворительной помощи и т. д.) в большинстве случаев носят внешний характер. Стратегическое управление некоммерческими организациями существенно отличается от стратегического управления коммерческими организациями, так как целевое предназначение некоммерческих организаций жестко закреплено в учредительных документах НКО и не изменяется свободным образом, как это наблюдается в коммерческих организациях. Однако если некоммерческая организация, помимо уставной деятельности осуществляет и предпринимательскую деятельность, то стратегическое управление осуществляется с обязательными для предпринимательской деятельности НКО ограничениями (соответствие целям уставной деятельности, отсутствие возможности распределять прибыль между участниками и т. д.). Следует также учитывать, что механизм управления некоммерческой организацией в нашей стране определяется ее учредительными документами и не может быть изменен в одностороннем порядке руководством НКО. Это связано с тем, что Законом о некоммерческих организациях и другими федеральными законами регламентируются структура органов управления, порядок их формирования (назначение или избрание), сроки полномочий, компетенция и порядок принятия ими решений, выступлений от имени некоммерческой организации; особо выделяются основы управления некоммерческой организацией, характеризуется высший орган управления НКО, определяется исполнительный орган некоммерческой организации, указывается возможность создания постоянно действующего руководящего органа и устанавливаются полномочия, которые могут быть ему переданы высшим органом управления НКО. Например, в соответствии с российским законодательством, основной функцией высшего органа управления некоммерческой организации является обеспечение соблюдения целей, ради которых была создана организация. На высший орган управления некоммерческой организацией возлагается решение следующих вопросов: 1) изменение устава некоммерческой организации; 2) определение приоритетных направлений деятельности некоммерческой организации, принципов формирования и использования ее имущества; 3) образование исполнительных органов некоммерческой организации и досрочное прекращение их полномочий; 4) утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса; 5) утверждение финансового плана некоммерческой организации и внесение в него изменений; 6) создание филиалов и открытие представительств некоммерческой организации; 7) участие в других организациях; 8) реорганизация и ликвидация некоммерческой организации (за исключением ликвидации фонда) (Закон о некоммерческих организациях, ст. 29, п. 3). Вопросы, предусмотренные п. 13, 8, относятся к исключительной компетенции высшего органа управления. Учредительными документами НКО также может предусматриваться создание постоянно действующего коллегиального органа управления, к ведению которого может быть отнесено решение вопросов, предусмотренных в указанных выше п. 47. Таким образом, стратегическое управление некоммерческими организациями должно учитывать отличительные особенности или сущностные характеристики (рис. 1.2), свойственные всей совокупности некоммерческих организаций: нематериальность и социальная значимость целей, запрет на распределение прибыли между участниками, жесткое законодательное регламентирование механизма управления, предоставление услуг как распространенного конечного продукта деятельности, трудности мотивации труда и т. д.  Рис. 1.2. Сущностные характеристики некоммерческих организаций Поэтому применение научного стратегического управления отдельно в НКО подразумевает не изменение механизма функционирования системы управления НКО, а изменение его ориентации (с внутренней на внешнюю), т. е. смещение акцентов внимания руководителей на потребителей, конкурентов, рынок и т. д. (в соответствии с современной концепцией управления) и изменение подхода к организации управления (от примитивно-интуитивного к научному). На практике именно высшие органы управления некоммерческими организациями разрабатывают на долгосрочную перспективу (до пяти лет) стратегию развития организации в соответствии с требованиями внешнего рыночного окружения, осуществляют принятие стратегических решений. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива / Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996. 2 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 1.3. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов Система стратегического менеджмента может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов. Укрупненно, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.3).  Рис. 1.3. Укрупненное представление о составляющих (этапах) процесса стратегического управления На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Второй этап стратегического менеджмента формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. 1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа. 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития. 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей. 4. Эффективная реализация выбранной стратегии. 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей1. Процесс стратегического управления2 состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.4).  Рис. 1.4. Основные этапы процесса стратегического управления Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Разработка стратегий» можно объединить в один этап «Выбор стратегии / Стратегическое планирование». В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа «Коррекция») от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 1.3). При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором исследовать среду организации3, а Э. А. Уткин наоборот4. По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант5. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий6. По мнению И. А. Бланка7, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам: 1) определение общего периода формирования стратегии; 2) исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия; 3) оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия; 4) выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла; 5) формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития; 6) конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации; 7) формирование политики менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности; 8) разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента; 9) оценка разработанной стратегии менеджмента. Другие авторы рассматривают процесс разработки стратегии иначе. Так, Б. Берман и Дж. Эванс предлагают следующие элементы разработки стратегии предприятия: 1) анализ ситуации; 2) цели; 3) определение потребительского рынка; 4) общая стратегия; 5) конкретные действия; 6) управление. 1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях (рис. 1.5).  Рис. 1.5. Этапы стратегического управления на предприятии Исходя из анализа работ по стратегическому менеджменту, содержание показанных на рис. 1.5 этапов может быть следующим. Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого, и, как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям, непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти лет). Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынков сбыта. Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами, которых они стремятся достичь8. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие предприятия, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие9. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают. На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия. Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три типа: идеалы ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части; задачи конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания10. К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Видение это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели предприятия11. «Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением»12. Другими словами, видение это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением, миссией фирмы»13. Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка целей очень важный этап в формировании стратегии. Это связано с тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. «Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и / или ее владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании. Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты»14. Действительно, управленческую ценность установленных целей трудно переоценить, так как пока миссия компании и долгосрочные планы ее развития не привязаны к конкретным измеримым целям, они являются нереализованными идеями. Система этих целей должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента фирмы возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко определен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе15. Сформированная общая стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые фирма может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться, или на которые она может влиять опосредованно и вероятностно). Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период. Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.). В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим, по нашему мнению, в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегий и планов. Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 13. 2 Разработка стратегии развития: Учебные материалы / Под ред. Синявиной М. П., Бурмистрова А. Н. СПб., 2003. 3 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 14. 4 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. С. 284. 5 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 6 Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998. 7 Бланк И. А. Торговый менеджмент. К.: УФИМБ, 1997. С. 2835. 8 Бланк И. А. Торговый менеджмент. К.: УФИМБ, 1997. 9 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 10 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 11 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 12 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. 13 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. С. 15. 14 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998. 15 Бланк И. А. Торговый менеджмент. К.: УФИМБ, 1997. С. 189 1.4. ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.4.1. Выделение видов стратегического управления И. Ансофф1 выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,53,0; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,03,5; 3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5. Для оценки уровня нестабильности внешней среды используется шкала, предложенная И. Ансоффом (рис. 1.6).  Рис. 1.6. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (57 лет). По мнению большинства исследователей такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т. е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам. Большинство специалистов (в различных публикациях, освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности характерная примета сегодняшнего переломного времени. Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления предприятием позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития. 1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем (рис. 1.7).  Рис. 1.7. Сочетание планирования возможностей и стратегий2 В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех, от S10 до S1n. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии SF во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т. п.) и общеуправленческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, морально-психологический климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура и т. п.). Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Е1, успешная реализация стратегии SF требует возможностей CF1и CM1. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S20до S2n. В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2и CM2. Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегий. Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем: 1) управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии; 2) в ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия. 1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т. п., применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее: 1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими; 2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей; 3) руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения; 4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам; 5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий; 6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность. 1.4.4. Управление «по слабым сигналам» Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,04,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,55,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 1.3. Таблица 1.3 Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы  В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень I) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность / возможность. На уровне V известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства). Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт. 1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией: а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать. Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия: а) при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций; б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер; в) вводится сеть оперативных групп; г) проводится тренинг взаимодействия групп. Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств. Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 2 Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1999. С. 139. Выводы 1. Исследователи бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. 2. В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться. Предпосылками развития стратегического управления в России являются: идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников; быстрые изменения внешней среды; происходящие интеграционные процессы; глобализация бизнеса и др. 3. Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором он действует. 4. Особенности стратегического управления определяются особенностями стратегических решений, которые инновационны по своей природе; направлены на возможности, а не на задачи, на будущее; процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; являются неопределенными по своей природе; требуют знаний, так как результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия; субъективны по своей природе; необратимы и имеют долгосрочные последствия. 5. Особенность российского стратегического управления менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок. 6. Стратегическое управление в отличие от оперативного призвано обеспечить выживание предприятия и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на происходящие изменения. 7. Формирование стратегии предприятия является сложным творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в первую очередь конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента. Стратегический маркетинг можно определить как целеориентирующую подсистему стратегического менеджмента. 8. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего; во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем; в-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем; в-четвертых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. 9. Если стратегия компании разработана правильно, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников предприятия, клиентов, инвесторов и т. п.), конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана. 10. Стратегические факторы это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). 11. Стратегическое управление предприятием является итеративным процессом и включает следующие этапы: предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии; исследование внешней среды предприятия и определение потребительского рынка; оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия; выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели; конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана; реализация стратегии и оценка результатов деятельности; оценка реалистичности целей и анализ разрыва. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. 12. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,53,0; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,03,5; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5. |