Предмет и задачи дисциплины Логистика снабжения
 Скачать 1.95 Mb.
|
При складской форме снабжения запасы создаются на складах снабженческо-сбытовых организаций, а величина производственных запасов у потребителя будет зависеть от размера партий поставки с баз (б).Величина запаса в случае только складской формы снабжения будет равна: З сов. скл. = nB + j б +iB. Следует отметить, что для большинства материальных ресурсов характерна смешанная форма снабжения, при которой предприятием потребностью равной или превышающей транзитную норму отпуска, материал доставляется транзитов, а остальным потребителям – через склады. Тогда величина совокупного запаса может быть определена по формуле: З сов. . = (1 – К)З сов. тр. + К З сов. скл.. Выбор той или иной формы снабжения МР производится предприятием индивидуально на основе сопоставления затрат, присущих каждой форме, применительно к определенным видам продукции и конкретным условиям снабжения. Влияние закупок на цели и стратегии предприятия. Стратегия – это план действий, предназначенный для достижения конкретных долговременных целей. Стратегия логистического управления закупками материальных ресурсов реализуется через стратегическое планирование процесса закупок. Для достижения успеха предприятие должно рассматривать вопросы стратегического планирования на разных уровнях: 1 Корпоративный уровень. Это уровень решений и планов, который отвечает на вопрос: каким видом бизнеса мы занимаемся? или: каким образом нам наиболее эффективно распределить наши ресурсы между отдельными сферами бизнеса? 2. Уровень подразделений. Решения на этом уровне формируют планы конкретного подразделения бизнеса, влияющие на корпоративную стратегию. 3. Функциональный уровень. Планы на этом уровне отвечают на вопрос, каков вклад каждой функции предприятия в стратегию бизнеса, и рассматривают вопросы распределения внутренних ресурсов. Ключевым вопросом при разработке стратегии закупок является вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии предприятия? Возникновение этого вопроса в первую очередь связано с проблемами в глобальной системе снабжения и ростом понимния управленческим персоналом роли функции закупок. Эффективность в закупках означает больше, чем просто выполнение директив старшего руководства. Эффективность означает вклад в процесс стратегического планирования, при котором подразделение и стратегия предприятия включают возможность и проблемы снабжения. Эффективная стратегия снабжения всегда соединяет существующие потребности с будущими рынками. Однако при формировании стратегии снабжения нельзя забывать о стратегии предприятия в целом. Стратегические компоненты при формировании стратегии закупок. Стратегия – это план действий, предназначенный для достижения конкретных долговременных целей. Стратегия логистического управления закупками материальных ресурсов реализуется через стратегическое планирование процесса закупок. Ключевым вопросом при разработке стратегии закупок является вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии предприятия? Таким образом, обеспечивает взаимное тесное влияние стратегии предприятия и снабжения, а так же делает более эффективным процесс закупок, уменьшая затраты на поиск и ведение переговоров между компаниями. Параметры стратегии закупок: - что (МОВ, стандартный\особый продукт), - качество (стоимость и интеграция поставщика), - сколько (количество запаса), - кто (централизованно\децентрализованно, профессионализм, интеграция высшего руоводства), - когда (предварительно= МРП, во время, сейчас\позже), - цена (скидка, с учетом расходов, арендовать\производить\покупать), - где (местн, нац, реион, крупн\мелк, величина оборота, отношения, сертификация и приобретение поставщика), - как (системы, процедуры, компьютеризация, переговоры, тендер, открытые заказы, планирование, этика), -почему (рыночные причины, совпадение целей, внутренние причины). Этапы процесса: цели снабжения-факторы достижения целей снабжения-альтерантивы-статегия снабжения-возможности применения-выполнения программы-оценка. СООТНОСИТЬ с целями и стратегией компании. Стратегическое планирование и его уровни. Стратегия – это план действий, предназначенный для достижения конкретных долговременных целей. Стратегия логистического управления закупками материальных ресурсов реализуется через стратегическое планирование процесса закупок. Для достижения успеха предприятие должно рассматривать вопросы стратегического планирования на разных уровнях: 1 Корпоративный уровень. Это уровень решений и планов, который отвечает на вопрос: каким видом бизнеса мы занимаемся? или: каким образом нам наиболее эффективно распределить наши ресурсы между отдельными сферами бизнеса? 2. Уровень подразделений. Решения на этом уровне формируют планы конкретного подразделения бизнеса, влияющие на корпоративную стратегию. 3. Функциональный уровень. Планы на этом уровне отвечают на вопрос, каков вклад каждой функции предприятия в стратегию бизнеса, и рассматривают вопросы распределения внутренних ресурсов. Задача МОВ – « делать или покупать» После определения потребности в ресурсах и расчета их количества часто возникает необходимость принятия решения о том, покупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия и др. или производить их на собственном предприятии. В зарубежной практике эта задача встречается под названием «Make – of Buy Problem» (MOB). Ее решение зависит от ряда внешних факторов, а также от условий хозяйствования на самом предприятии. Предпринимались неоднократные попытки формализации указанной выше задачи. В качестве критерия оптимальности нередко принимается максимум прибыли, получаемой предприятиием, однако практические расчеты обычно осложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени могут изменяться (сокращение спроса на продукцию, разработка и внедрение новых технологий ее производства и др.), в результате чего решение может оказаться неверным. Для решения задачи «покупать или производить» обычно сопоставляются затраты на закупку ресурсов и на организацию из производства. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты на оформление заказа на ресурсы, их транспортировку, страховку и упаковку, складирование, переработку, сортировку и т.п., заработную плату персонала, осуществляющего закупку, и др. Затраты на производство включают стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения ресурсов, накладных расходов. Сравнив затраты на организацию собственного производства по каждому материалу (детали, изделию) с затратами на их закупку, можно принять экономически обоснованное решение. Закупки материальных ресурсов у внешних поставщиков. Причины. Первоначально необходимо ответить на вопросы: - производить самим или закупать; - стандартное или особое. Возможно, самый важный вопрос, с которым сталкивается компания в категории «что», является вопрос, производить или покупать. Предположительно, хорошо развитое снабжение должно выбирать вторую альтернативу. Еще один вопрос в этой категории – это стандартные или особые продукты будет приобретать предприятие. Стандартные товары могут быть приобретены в готовом виде на рынке, но зачастую в отличие от эксклюзивных продуктов не позволят предприятию занимать конкурентоспособное положение. Таким образом к причинам прибегания к закупкам матеариальных ресурсов у внешних поставщиков можно отнести: - техническую и технологическую сложность закупаемой продукции, - сложность и неэффективность организации собственного производства, - высокие дополнительные затраты персонал для производства, - стоимость сырья, его хранения - и накладные расходы. Для решения задачи «покупать или производить» обычно сопоставляются затраты на закупку ресурсов и на организацию из производства. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты на оформление заказа на ресурсы, их транспортировку, страховку и упаковку, складирование, переработку, сортировку и т.п., заработную плату персонала, осуществляющего закупку, и др. Затраты на производство включают стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения ресурсов, накладных расходов. Сравнив затраты на организацию собственного производства по каждому материалу (детали, изделию) с затратами на их закупку, можно принять экономически обоснованное решение. Выбор рациональной формы снабжения для различных видов материальных ресурсов. В зависимости от способа продвижения продукции от предприятий-поставщиков к потребителям различают две формы снабжения: транзитную и складскую. При транзитной форме снабжения продукция поставляется предприятием-изготовителем непосредственно предприятию-потребителю, минуя промежуточные складские звенья — базы и склады снабженческо-сбытовых организаций. Применение транзитной формы снабжения сокращает время продвижения продукции от поставщика до потребителя, снижает издержки обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции и хранение материалов на базах и складах снабженческо-сбытовых организаций. Вместе с тем применение только транзитной формы снабжения приводит к росту производственных запасов у потребителей. При транзитной форме снабжения абсолютный размер совокупного запаса включает сбытовые запасы на складе производителя и производственные запасы у потребителя. Возможность применения транзитной формы снабжения определяется объемом потребления каждого вида материальных ресурсов и установленной для него транзитной нормой. Под транзитной нормой понимается минимально допустимое общее количество продукции, отгружаемое предприятием-изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Поэтому применение транзитной формы снабжения возможно лишь при условии, когда потребность предприятия в данном виде материалов не меньше установленной для этого вида материалов транзитной нормы. При складской форме снабжения продукция поставляется от изготовителя до потребителя через базы и склады снабженческо-сбытовых организаций, при складской форме снабжения запасы создаются на складах снабженческо-сбытовых организаций, а величина производственных запасов у потребителя будет зависеть от размера партий поставки с баз Некоторые авторы выделяют так же смешанную форму снабжения, при которой предприятием потребностью равной или превышающей транзитную норму отпуска, материал доставляется транзитов, а остальным потребителям – через склады. Тогда величина совокупного запаса может быть определена по формуле: З сов. . = (1 – К)З сов. тр. + К З сов. скл. Выбор той или иной формы снабжения МР производится предприятием индивидуально на основе сопоставления затрат, присущих каждой форме, применительно к определенным видам продукции и конкретным условиям снабжения. Выбор форм снабжения является необходимой предпосылкой для установления рациональных хозяйственных связей предприятия с поставщиками. При этом следует исходить из необходимости повышения роли хозяйственных договоров и укрепления договорной дисциплины при поставках продукции. Выбор зависит как от характеристик самого ресурса, так и от возможностей инфраструктуры. При обеспечении предприятий материальными и топливно-энергетическими ресурсами необходимо предусмотреть максимальное увеличение внутренних источников снабжения — вторичного использования материалов, топлива энергии; разработать мероприятия по экономии и замене дефицитных материалов; предусмотреть вовлечение в оборот сверхнормативных излишних запасов материальных ресурсов, организовать ремонт и восстановление запасных частей и т. д. Следует также полностью использовать децентрализованные источники снабжения — заготовку сырья и материалов в порядке оптовой торговли, закупку излишних материалов у других предприятий, изготовление продукции по заказам. Цели компании и цели снабжения. При формировании стратегии снабжения нельзя забывать о стратегии предприятия в целом. ЦЕЛИ КОМПАНИИ: Выживание – это наиболее существенная потребность предприятия. Рост можно выразить различными путями. Например, рост можно отнести к размерам предприятия (количество служащих) или стоимости активов, или числу отделов, или количества стран, в которых предприятие ведет свой бизнес, или доле рынка. Финансовые цели могут включать: бюджет, превышение доходов над расходами или прибыль, доход. Доходность инвестиций, прибыльность активов, цену акции или рост каждого из этих параметров или их сочетание. Цели взаимодействия с окружением могут включать не только традиционные вопросы охраны окружающей среды, воздуха и недр, но и соответствие ценностям и идеалам служащих компании и ее клиентов, и уважение законов и обычаев тех стран, где компания ведет свой бизнес. Понимание четвертой цели основано на понятие гражданственности. ЦЕЛИ СНАБЖЕНИЯ: Типичные цели снабжения выражены такими понятиями, как: качество и функционирование, количество, доставка, цена и условия, услуги. Для развития стратегии снабжения важным фактором является профессионализм менеджера по снабжению, который должен выражаться в представлении ключевых целей и стратегии предприятия, а также в способности понимать и находить возможности для достижения поставленных целей. Поэтому необхо- димы управленческие и стратегические навыки высокого уровня, учет потенциально важных областей бизнес – стратегии. Виды бюджетов и их содержание. Бюджетирование - это одна из ключевых функций управления, а именно, планирования. Составление бюджетов закупок всегда должно учитывать цели и задачи снабжения на предприятии и строится на основе прогнозов потребностей в ресурсах. Как правило, разрабатываются четыре основных вида бюджетов: - бюджет закупки сырья (производственный бюджет)= часть основного бюджета предприятия, содержащая информацию о необходимых объемах производства продукции, соответствующих запланированному объему продаж. Производственный бюджет составляется в натуральных и стоимостных показателях; - бюджет товаров для ремонта и содержания основных средств предприятия; - бюджет закупки основных средств (амортизация на модернизацию основных фондов); - бюджет административных расходов = расходам относят заработную плату административно-управленческого персонала и всевозможные расходы по управлению производством – от подписки на печатные бизнес-издания до командирования управленческого персонала и проведения масштабных презентаций. Оценка эффективности снабжения очень важна для предприятий и с точки зрения стратегического развития. Теория выделяет следующие виды бюджетов. 1. Операционные: 1) бюджет продаж; 2) бюджет производства; 3) бюджет прямых затрат сырья и материалов; 4) бюджет прямых затрат труда; 5) бюджет переменных накладных расходов; 6) бюджет запасов сырья, готовой продукции; 7) бюджет управленческих и коммерческих расходов; 8) бюджет себестоимости реализованной продукции. 2. Финансовые: 1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс); 2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках); 3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств). Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. -Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы). -Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов, состоящего из трёх финансовых документов: прогноз отчёта о прибылях и убытках прогноз отчёта о движении денежных средств прогноз бухгалтерского баланса Классификация бюджетов в организации имеет такую форму: Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом. Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период. Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля) |