организационная структура. диплом организационная структура. Проектирование организационной структуры организации
 Скачать 0.52 Mb.
|
3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО "ИНКАРОБАНК"Современные коммерческие банки большое внимание уделяют вопросам рентабельности и ликвидности, поэтому формируют структурные подразделения, анализирующие текущую деятельность банка, и прогнозирующие его деятельность на перспективу - управление маркетинга и управление прогнозированием деятельности банка. Банки, как юридические лица, имеют в своей структуре службы, не выполняющие чисто банковские операции, однако, баз них невозможно обеспечить нормальную деятельность банка: бухгалтерия, управление кадрами, юридический отдел, административно-хозяйственный отдел, отдел анализа и статистики, информационно – аналитический отдел. Внесение изменений в структуру банка с целью ее совершенствования, гибкого приспособления к рыночным условиям - процесс сложный, ответственный и нередко болезненный. Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата. Внутренняя культура, накладывающая свой отпечаток на структуру и все стороны деятельности банка, характеризуется сложившимися в каждом банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными. Каждый банк отличается своими особенностями внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого. Здесь необходим индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка. Любые изменения в структуре банка затрагивают сферы руководства и принятия управленческих решений. Поэтому организационные нововведения требуют соответствующих обязательств по реальному воплощению в жизнь всех планируемых перемен. Как правило, структурная реорганизация банка связана с необходимостью повышения качества обслуживания клиентов, расширения рынка, увеличения объемов совершаемых операций и введения более совершенных методов работы. Решение этих вопросов требует соответствующей переподготовки персонала, которая решается силами либо самих структурных подразделений, либо с привлечением организаций, специально занимающихся этими вопросами. Однако сама по себе переподготовка персонала может оказаться недостаточной для обеспечения некоторых достаточно глубоких изменений в структуре банка, связанных, например, с расширением деятельности и предложением новых продуктов. В таком случае руководство банка решает вопросы пополнения штата специалистами в отдельных отраслях банковской (и не только банковской) деятельности. В рыночных условиях структурная перестройка в большинстве случаев связана с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует тщательного анализа сложившейся ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям вообще надо подходить с точки зрения возможности выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура управления коммерческим банком является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание региональной структуры в решении задачи повышения эффективности системы управления. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях: для вновь создаваемых организаций; для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия). Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы. Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления, и в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель. В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа: предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении её недостатков и определении путей их устранения; проектирование организационной структуры; внедрение проекта организационной структуры. Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, структура управления должна разрабатываться сверху вниз в такой последовательности: Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии*, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четкого взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных блоков. Параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и децентрализации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться декомпозиции, т. е. разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения. Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности. Внутренняя и внешняя среда постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения её в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов. Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры - процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах. Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений - отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает: определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта; создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т. п.); выбор организационной формы и системы планирования работ; обучение работников различных подразделений в связи с >новой ориентацией структуры управления; составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и организация контроля за выполнением плана внедрения; координация и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения; разработка положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта. Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов. Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении. Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов. Прогрессивным направлением повышения качества проектных работ, сокращения сроков проектирования является создание систем автоматизированного проектирования (САПР). Однако использование САПР для совершенствования оргструктур затруднено из-за низкого уровня формализации процесса проектирования. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений. Анализ действующей организационной структуры банка позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день ЗАО "ИНКАРОБАНК" имеет оптимально выстроенную оргструктуру, которая максимально удовлетворяет всем современным требованиям менеджмента и позволяет качественно организовать процесс управления. Тем не менее, исходя из отчета «По итогам мониторинга степени достижения поставленных в стратегии развития АКБ "ИНКАРОБАНК" (ЗАО) целей и выполнения плана реализации стратегического развития в 2010 году» (приложение 1), можно сделать выводы о том, что банк теряет свои рейтинговые позиции. Так, по данным РБК Рейтинг «Топ 500 банков по чистым активам» Банк занял: На 01.04.2010 - 441место, а на 01.01.2011 - 444 место, происходит уменьшение кредитного портфеля: за 2010 год уменьшение на 14%. В результате проведенного исследования можно порекомендовать руководству банка усилить маркетинговую работу. Таки образом, поставленные цели и задачи стратегического развития АКБ "ИНКАРОБАНК" (ЗАО) требуют совершенствования организационной структуры и системы управления: · улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту; · внедрение практики создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка. Филиальную сеть банк развивать не планирует. Система стратегического управления Изменения в системе стратегического управления направлено на повышение самостоятельности структурных подразделений, их инициативы и ответственности с целью снижения уровня бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных операций, повышения качества обслуживания клиентов. Бухгалтерский и управленческий учет Развитие системы бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности определяется задачами: · обеспечения прозрачности информации для акционеров и клиентов Банка, · оперативности предоставления; · использования международных стандартов бухгалтерского учета и отчетности. Банк создает единую систему управленческого учета, отвечающую требованиям необходимости мониторинга исполнения бюджета Банка и бизнес-планов подразделений. Управление персоналом Для поддержания высокой квалификации персонала реализуется: · система морального и материального стимулирования персонала; · развитие системы ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов; · повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов. Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных задач. Развитие корпоративной культуры в Банке должно быть направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей. В разработанных мероприятий по улучшению маркетинговой деятельности в АКБ "ИНКАРОБАНК" (ЗАО) было предложено создать новую структуру службы маркетинга (в рамках отдела автоматизации). Но для этого необходимо повышение квалификации специалистов в области маркетинга. Внедрение новых функций маркетинговой деятельности требует от работников профессиональных знаний и навыков, повышения общеобразовательного уровня. Поэтому важным условием по улучшению маркетинговой деятельности является повышение общего образования, расширение экономических знаний и повышение квалификации работников. АКБ "ИНКАРОБАНК" (ЗАО) предлагается пройти переподготовку и повышение квалификации трем работникам маркетинговой службы. Произведем расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия. Исходные данные в таблице 1. Таблица 1. Исходные данные для расчёта годовой экономической эффективности по подготовке и повышению квалификации специалистов маркетинговой службы
Расчёт производим по следующей схеме: 1.Экономия времени, час. Эвр = Ч*Сзрв*Р/60 (1) Эвр= 3*30*182 /60 = 276. 2.Условное высвобождение численности, чел. Эч = Эвр/Фвр (2) Эч= 276/2093 = 0,13. 3.Повышение производительности труда, %. Птр = [Эч*100] / [Чср -Эч] (3) Птр= [0,13*100] / [19- 0,13] =0,69. 4.Экономия зарплаты, руб. Эз/пл = Эч*Фз/пл ср (4) Эз/пл = 0,13*103680 = 13478. 5.Экономия социальных нужд, руб. Эсоц = Эз/пл *40,3 /100 (5) Э соц = 13478 *40,3/100 =5430. 6.Экономия себестоимости, руб. Эс/б = Эз/пл + Эсоц (6) Эс/б= 13478 + 5430 = 18908. 7.Годовой экономический эффект, руб. Эг = Эс/б - Ен*Зед (7) Эг =18908 - 0,15*1000 = 17408. Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составит 17408 рублей. |