Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р.. Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович. Программа для менеджеров Управление развитием организации
 Скачать 4.68 Mb.
|
6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровнейСпособы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона. Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борьбы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и решать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психики. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию. Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем установления приоритетов и иерархии ролей личности. Прояснение ожиданий других людей в отношении исполняемой человеком роли позволяет устранить проблемы, связанные с неопределенностью ролей. В  отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточных задач, решение которых позволяет человеку постоянно ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 {Лит. 35). Наиболее эффективным способом управления межличностным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникативных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров. Рассказ Антона Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?  Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мои тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение. К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных. Вопросы для обсуждения • Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт? • Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации? • В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем? П  ри межгрупповых и отчасти организационных конфликтах эффективными являются методы управления конфликтами с участием третьей стороны. Эти методы многообразны и показаны на рис. 6.7. Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс принятия решения и его результат. Так, фасилитаторство предполагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посредника, специально приглашают для того, чтобы помочь сторонам договориться, и для этого можно, например, прибегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитража, правда менее формализованное, для проведения которого приглашается опытный арбитр (как правило, отошедший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в арбитражный суд. На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной оказывается процедура урегулирования конфликта, тем больше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосторонних, получили широкое развитие так называемые альтернативные методы разрешения конфликтов (АР К), альтернативные именно по отношению к судебным процедурам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое «мини-слушание». Что такое «мини-слушание»? Прежде всего надо отметить, что мини-слушание — это не судебное разбирательство (Лит. 36). Здесь нет судьи, нет длинных процедур. Решения принимаются непосредственно менеджерами, которые имеют управленческие навыки и зачастую знакомы с техникой проведения слушания, а не третьей стороной, например, судьей. Фактически, мини-слушание представляет собой определенный порядок урегулирования споров на переговорах. Стороны добровольно участвуют в процедуре мини-слушания и могут в любой момент выйти из нее, если пожелают. Мини-слушание считается успешным, если достигнуто взаимное соглашение. Вот как выглядит мини-слушание. • Две или более организации, вовлеченные в конфликт, должны согласиться принять участие в мини-слушании вместо обращения в суд или в любое другое юридическое учреждение. • Каждая из участвующих сторон должна назначить менеджера высшего звена, который будет представлять организацию и имеет полномочия принимать определенные обязательства от ее имени. Идеально, если этот менеджер не принимал ранее участия в данном конфликте. • Затем представители администраций и их адвокаты совместно готовят «договор» о мини-слушании. Поскольку мини-слушание призвано помочь представителям сторон принять решение, они должны определить, что должно произойти до и во время мини-слушания. • Адвокаты сторон занимаются подготовкой вопроса, определяя, как они будут защищать позиции своих организаций. Однако в этой подготовке есть одна особенность — адвокаты знают, что у них будет всего несколько часов, в крайнем случае несколько дней, на представление дела. • Обычно в договоре записывается, что обе стороны готовят краткий письменный документ, в котором излагают свои доводы. В определенные договором сроки стороны обмениваются этими документами, чтобы представители администраций могли ознакомиться с ними до начала слушания. • В заранее согласованный день адвокаты участвующих организаций излагают свои доводы перед представителями администраций. Может быть также предусмотрено время для вопросов и ответов после каждой презентации. • На многих мини-слушаниях представителям администраций помогает беспристрастный нейтральный советник. Его участие, однако, не обязательно. Если такой советник привлекается, то он может выполнять различные роли в зависимости от того, что от него ожидают представители администраций. Нейтральный советник может выполнять роль председательствующего во время презентаций на мини-слушании или давать советы по юридическим или специальным вопросам. Очень часто нейтральными советниками на таких слушаниях выступают бывшие судьи или профессора права, которые могут обсуждать доказательства, показавшиеся им наиболее значительными с точки зрения закона. В других случаях нейтральными советниками могут быть технические эксперты, специалисты в области, связанной с предметом спора, которые знают обычную инженерную практику или могут высказать рекомендации по специальным вопросам. Любые предложения нейтрального советника имеют исключительно рекомендательный характер. Решения принимаются представителями администраций после того, как закончатся формальные презентации на мини-слушании. • После того, как закончены презентации и получены ответы на вопросы, представители администраций переходят в другую комнату и уже без участия своего персонала пытаются разрешить спорный вопрос. Никого не принуждают заключать соглашение. Однако соглашения почти всегда достигаются, что позволяет эффективно разрешать конфликты. • Результаты мини-слушания тщательно протоколируются, как и любое другое достигнутое на переговорах соглашение, чтобы их можно было представить любому заинтересованному лицу, которое захочет проверить справедливость данного соглашения. • Договор о мини-слушании включает также положение, согласно которому ни одно из высказываний участников, сделанное ими во время слушания, не может быть использовано против них в суде, если на мини-слушании не будет достигнуто соглашение. Это значит, что сделанные в неформальной атмосфере уступки не могут позже быть востребованы на суде. Как видите, мини-слушание — это процесс: • добровольный, • быстрый, • не связанный с судебными процедурами, • неформальный, • конфиденциальный. Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 6.2. Таким образом, у руководителя организации имеется широкий спектр средств управления конфликтами, порожденными взаимодействием с внешней средой. Главное — уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться. Таблица 6.2. Критерии выбора методов АРК
|