Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р.. Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович. Программа для менеджеров Управление развитием организации
 Скачать 4.68 Mb.
|
8.4. Делегирование — основа экономии времениС  лово «делегирование» уже не раз упоминалось в связи с организацией рабочего времени менеджера. Можно даже сказать, что оно постепенно «входит в моду». Тем не менее, практика менеджмента показывает, что лишь немногие менеджеры эффективно пользуются этим приемом. Так что же такое делегирование и почему люди далеко не всегда им пользуются?Делегирование заключается в передаче части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за ис пользованием этих полномочий. Общий принцип делегирования состоит в том, что полномочия целесообразно передавать на самый низкий из уровней менеджмента, на котором они могут достаточно эффективно реализовываться. Такой подход к делегированию, во-первых, позволяет снизить издержки на менеджмент, поскольку, как правило, оплата труда менеджеров низшего звена ниже, чем у их руководителей; во-вторых, он позволяет перенести принятие решений на уровень, где сосредоточена основная, необходимая для принятия решений информация, где она еще и не слишком искаженная в результате ее последовательной передачи снизу вверх по организационной иерархии; в-третьих, делегирование способствует так называемому партисипативному менеджменту, т.е. вовлечению работников в процесс принятия решений. Наконец, делегирование позволяет разгрузить менеджеров более высокого уровня. Следует обратить внимание на то, что передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий менеджером, которому они делегируются. Таким образом, делегирование — это двухсторонний процесс. Понимание этого важного обстоятельства позволяет сформулировать условия успешного делегирования. Условия успешного делегирования • Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному. • Решимость вышестоящею менеджера это сделать. • Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответственность. • Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия. Анализ приведенных выше условий делегирования помогает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффективного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий «вниз», но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это делать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: «я это сделаю лучше и быстрее», «подчиненные не готовы к использованию полномочий», «делегирование приведет к потере контроля». Удивительно, но чаще всего эти аргументы вполне реальны. Следует ли из этого, что делегирование нецелесообразно? Вовсе нет. Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: «Как часто подчиненный будет использовать переданные ему полномочия?» Этот вопрос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирование «заработало», нужно научить подчиненного пользоваться предоставленными ему полномочиями. На это уходит время и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий «возврат инвестиций»? Это сомнение зачастую и снижает решимость вышестоящих менеджеров использовать делегирование. Однако если передаваемые полномочия связаны с повседневными, рутинными действиями, то, очевидно, делегирование себя оправдает. В этом случае необходимо мотивировать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации. Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации. Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях? Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой? Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесообразно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, офаничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов различных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию. |