ГОСЫ_вопросы и ответы. Программа подготовки управленческих кадров 2007 госы
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
20. TQM – тотальное управление качеством В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества. Аспекты качества, имеется 3 составляющих: Качество соответствия техническим условиям услуг или товаров фирмы. Качество конструкции, т.е. соответствие конструкции техническим требованиям. Функциональное качество – способность услуги или продукта удовлетворить нужды потребителя. Является основным. (электронная мышеловка м.б. великолепна по конструкторскому замыслу и тех. исполнению, но неспособна удовлетворить потребность в простой дешевой мышеловке.) Организация обеспечения качества. Определение целей – определение потребностей и разработка конструкции или стандартов для выполнения целей. Пирамида качества. TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества (вершина) Качество фирмы – качество принимаемых решений Качество работы (контроль за выпуском продукции или услуги) Качество продукции как результат 3-х предыдущих Методы контроля качества – выборочный контроль (оценка качества образцов выбранных случайным образом из технологического процесса) и карта контроля технологического процесса (статистическая оценка отклонений от нормы случайно выбранных из тех. процесса образцов, если вышли за пределы допустимых отклонений, значит технологический процесс “ушел в сторону”). Карта контроля – метод более прогрессивный. Программы обеспечения качества Подход У.Э. Деминга – статистический контроль изменений качества выходного продукта Кружки качества (Япония) – группа добровольно собравшихся служащих или рабочих осуждающих проблемы повышения качества. Подход Ф. Кросби - “за качество не платят”. Деньги приходится платить за недостаток или отсутствие качества. Включает и статистические методы, хотя в основном программа имеет поведенческий характер. 21. Организационные формы и методы управления проектами. Матричные структуры. До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией Признаки проекта. - предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов. Основные признаки проекта: ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели: • ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц; • высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю; • проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата. НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него. Примеры: Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению. Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д. ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала. ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ” ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками. ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех. Пример. Проекту строительство Братской ГЭС потребовалось создание специфической организации для управления этим проектом — Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру. Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения. Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий. Реализации – собственно выполнение проекта Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов. 6 функций управления проектами.
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (функциональной). При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Матричная схема (линейные и функциональные связи). В основе матричной схемы лежат схемы "линия" и "кольцо". Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты конлультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. 22. Самоменеджмент. Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельности руководителя. Большую роль в самоменеджменте играет также повышение стрессоустойчивости. В разделе рассматриваются такие проблемы, как планирование своего рабочего времени, улучшение памяти руководителя, повышение скорости и объема восприятия текстовой информации, правильная организация взаимодействия с секретарем, способы эффективного проведения совещаний и приема на работу, организация своего рабочего места и т. д. Например, метод, позволяющий содержать в порядке рабочий стол руководителя, состоит из следующих рекомендаций: очистите стол от всего, что не связано с делом, которым вы сейчас займетесь (занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги появлялись на вашем столе до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с ними. Все материалы должны находиться в определенной папке или ящике стола; не поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сейчас работаете, и перейти к выполнению другой, более привлекательной задачи, или просто потому, что вы устали. Вы должны быть уверены в том, что сделали все возможное, чтобы закончить это дело; после этого перепроверьте порядок выполнения дел и начинайте работать над следующим наиболее важным делом; вместе с секретарем установите правило: перед вашим приходом на работу секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал, над которым необходимо работать в первую очередь; помогайте секретарю содержать ваш стол в порядке. Многие руководители испытывают дефицит рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый поток посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению стоящих перед организацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность бесполезных встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите сами к своим подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под рукой; можно обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым вы проявите уважение к подчиненным); встречайте посетителя, не входя в свой кабинет (для случая, когда посетитель заранее не сообщает цель визита, — тогда гораздо легче ограничить продолжительность встречи или даже корректно прервать ее, сославшись на срочные дела); проводите встречу стоя (если посетитель зашел в кабинет, то лучше выйти к нему навстречу с дружеским приветствием и сразу определиться — прерывать свою работу или назначить новую встречу); поручите секретарю контролировать время визита (секретарь по телефону через заранее установленное время может напомнить о том деле, которое вас ждет); регулярно встречайтесь с коллегами (практикуйте совместные деловые обеды, на которых вы можете получить информацию и обсудить срочные дела, что также сэкономит время). В выработке навыков самоменеджмента большую роль играют специально разработанные упражнения и деловые игры. Современному руководителю в условиях рынка необходимо уметь предвидеть и эффективно действовать. Правильное проявление своих эмоций - это существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Стресс обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Проблемы создает черезмерный стресс. Особенно опасен дистресс или отрицательный стресс, который повышает уязвимость организма по отношению к неблагоприятным воздействиям и поэтому требует немедленного принятия мер по его преодолению. Именно такой стресс в обыденном сознании рассматривается как негативное явление, которое приносит одни страдания, что, естественно, оказывает влияние на здоровье человека. Эта точка зрения характерна и для менеджеров, большинство из которых также рассматривают стресс только как негативное, неприятное явление в своей жизни. Для возникновения стресса необходимо взаимодействие двух факторов, которые могут быть обозначены как 1) “потенциальный стресс” (включает стрессоры) и 2) “способность преодолеть” стресс. Таким образом, не сами стрессоры (негативные жизненные события или внутренний конфликт) являются причиной стресса, а представления человека о том, сможет он или не сможет справиться со стрессорами. Потенциальный стресс для одного может стать жизненной трагедией со всеми вытекающими последствиями, а для другого - необходимым элементом жизнедеятельности. Индивидуальные различия по отношению к стрессу обусловлены во многом своеобразными личностными особенностями человека. Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы: 1) организация - ее бюрократическая структура, постоянные изменения в организации, характер иерархических отношений; 2) работа - перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (следует отметить, что незагруженность работой является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки); 3) карьера - смена карьеры в результате несоответствия деятельности способностям; остановившаяся карьера; потеря четких и ясных целей и ориентиров; 4) взаимоотношения - характер отношений с вышестоящими, подчиненными и коллегами; 5) внутренние переживания - неадекватные представления о себе, негативный подход к жизненным обстоятельствам, который обусловлен негативным “Я-образом”, различными страхами по поводу своей компетентности, а также несбалансированными внутренними потребностями, Эффективность преодоления стресса во многом зависит от психологической готовности встретить стресс на личностном уровне, от умения управлять своими эмоциями и от способности изменять социальные обстоятельства. Таким образом, можно говорить о трех основных стратегиях преодоления стресса - личностном росте, эмоциональной регуляции и управлении изменениями. ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ - постоянный личностный рост благотворно влияет на поведение и здоровье человека и является фундаментальной психологической стратегией управления собой. Стремление к личностному росту изначально заложено в человеке. Это стремление реализуется на основе “механизма успеха”, который является неотъемлемой частью функционирования человеческого организма и работает на подсознательном уровне. УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ - существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Являясь древним механизмом приспособления, эмоции связаны с неосознаваемой сферой психики человека, но определенным образом могут контролироваться разумом. Правильно выраженная эмоция - к месту и ко времени - является благом. Повышение эмоциональной стабильности предполагает снижение непосредственного эмоционального реагирования на проблемы и повышение доли рационального компонента понимания ситуации, что может быть достигнуто посредством ведения своеобразного внутреннего диалога. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий: 1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями; 2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности; 3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований; 4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями; 5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями; 6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения. Перечисленные стратегии - личностный рост, управление эмоциями и управление жизненными изменениями - являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности |