Управление продажами. KKZ_управление продажами_DO-355 PP. Программа Программа профессиональной переподготовки (дистанционная форма обучения)
 Скачать 29.75 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Контрольно-курсовое задание
Описание задания Необходимо выбрать по одному заданию из каждой темы, выполнить и прикрепить ответ в личном кабинете. Максимальное количество баллов за правильное выполнение заданий – 100 баллов. Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла: Тема 1. Стратегия продаж. Практикум: Сформулировать стратегию развития компании на ближайшие 3 года. Определить ключевые стратегические цели. Прописать декомпозированные планы по продажам (1-й и 2-й уровень) на ближайший год по технологии SMART. Стратегические цели организации: - К декабрю 2025г войти в тройку лидеров по продаже модифицированных сухих строительных смесей, увеличив выручку на 25%, прибыль на 12% с плановым оборотом 5 млрд руб. Декомпозиция целей Стратегические цели: Расширить ассортимент, запустить линейку жидких продуктов с целью расширения продуктового портфеля. К декабрю 2025г войти в тройку лидеров по продаже модифицированных сухих строительных смесей, увеличив выручку на 25%, прибыль на 12% с плановым оборотом 5 млрд руб. Тактические цели: Добавить в товарную матрицу жидкие продукты не позднее сентября 2024г. К маю 2024г. внедрить и интегрировать новую CRM-систему, позволяющую отслеживать сквозную воронку в сегменте B2B. Произвести модернизацию производственной линии для жидких продуктов в 1 квартале 2024г. С целью повышения конкурентоспособности обновить дизайн упаковки к июню 2024г. Оперативные цели: Не позднее августа 2023г. сформировать группу по разработке новой линейки жидких продуктов К 1 июня 2023г. определиться с тремя финальными кандидатами на роль руководителя проекта. К 1 июля 2023 г нанять необходимое количество технологов для выполнения задачи. К 1 октября 2023 г предоставить образцы новых жидких продуктов. 1 декабря 2024 презентовать новую линейку покупателям. К 15 января 2023 г провести тендер по разработке проекта модернизации производственной линии. К 15 марта 2023г направить на согласование проект и смету. К 1 мая 2023г произвести поиск подрядной организации для проведения модернизации линии. К 1 июня 2023 г начать модернизацию производственной линии согласно плану. Прописать каналы продаж компании «факт». Прописать плюсы и минусы текущих каналов. Составить список каналов продаж «план», определить приоритеты и сроки развития новых каналов. Обосновать выбор новых каналов. На текущий момент в компании имеется 2 канала продаж: • Активный канал. Прямые продажи Плюсы - Высокая мобильность; - Высокая управляемость; Минусы -Забирает много ресурсов (подбор, обучение, доп. мотивация). • Входящий канал. Интернет (сайт компании) Плюсы -Мероприятия по каналу дают долгосрочный эффект; -Измеримый эффект. Минусы -Высокие затраты на привлечение клиентов; -Высокая конкурентность. До конца 2023 года планируется развитие дополнительного канала продаж: • Дилерский канал продаж. Охват большей аудитории, за счет маркетинговых активностей дилера. Уменьшение удельных затрат на привлечение новых клиентов. Провести анализ 4-5 основных конкурентов компании. Составить список косвенных конкурентов (3-4 конкурента), обосновать, почему считаете их косвенными конкурентами. Сформулировать основные 3-5 УТП компании. Основные конкуренты Юнис Один из лидеров рынка сухих строительных смесей Большая маркетинговая поддержка Низкая цена Сила бренда Федеральный охват Кнауф Позиционирует продукцию как премиальную Большие инновационные возможности Сила бренда Федеральный охват Один из лидеров рынка сухих строительных смесей Большая маркетинговая поддержка Волма Компания с административными связями Нацеленность на захват еще большей доли рынка Большая маркетинговая поддержка Сила бренда Федеральный охват Литокол Высокий уровень менеджмента Сильный бренд Игрок федерального уровня Широкая ассортиментная линейка Косвенные конкуренты: Бергауф Маленький продуктовый портфель Нестабильность качества продукта Слабая узнаваемость Плитонит Слабая дилерская сеть Высокая цена Боларс Слабая сила бренда Слабый продуктовый портфель Составить портреты ЦА компании (4-5 групп). Разработать продающие OFFER’ы для каждой целевой аудитории. Клиент-частник Покупает продукт для своих личных нужд: проведение ремонта в квартире либо на даче. Offer: комплексное решение для закрытия любой задачи (готовый набор продуктов для выполнения ремонта) Бригадир Покупает большое количество продукта на объект. Offer: возможность получения кешбэка в размере 5% от суммы. Крупный застройщик Покупает продукцию для комплектации строительных объектов. Offer: при приобретении комплексного решения – 5 лет гарантии от производителя. Тема 2. Управление ассортиментом, ценообразование. Практикум: Определить какие товарные категории являются растущими, какие стабильными, какие падающими. Прописать план мероприятий по каждой группе со сроками.
Исходя из данных, представленных в таблице, можем выделить следующее. Наибольший рост показали такие категории, как Штукатурки цементные, Смеси для крепления теплоизоляции, Шпаклевки цементные. Для сохранения положительной динамики необходимо приложить усилия в канале B2b. К 1.02.23 Сформировать проектный отдел с целью прописать продукты на стадии согласования проекта застройщиком. К 1.03.23 Расширить штат сотрудников отдела по работе со строительными объектами с 3 до 6 человек с четким территориальным закреплением. Наибольший спад показала категория гипсовые штукатурки, при детальном анализе мы можем увидеть, что гипсовые продукты, находящиеся в нашем портфеле, имеют самую высокую цены на полке в конкурентном окружении. В срок до 1.02.23 произвести перерасчет полной себестоимости и нормативной маржинальности для формирования нового ценового предложения для партнеров. С учетом инфляции Смеси для устройства пола в данный момент находятся в стагнации, для выхода из положения необходимо усилить маркетинговые активности, разработать акцию, направленную на увеличение лояльности клиентов. Тема 3. Организационная структура и управление отделом продаж. Практикум: Разработать организационную структуру отдела продаж. Обосновать принципы составления оргструктуры. В нашей компании разделение функций менеджеров происходит по направлениям: поиск и привлечение потенциальных клиентов - Hunters; закрытие сделки - Closers; текущее обслуживание постоянных клиентов - Farmers. Таким образом, имеем трёхступенчатый отдел продаж:
У менеджеров разный функционал: Команда Хантеров, специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам; Команда Клоузеров, они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки; Команда Фермеров, они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов. В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж. Можно легко выявить, например, недостатки техник у хантеров на этапе квалификации клиента или причину "зависания" клиентов на этапе ценовых переговоров по коммерческим предложениям. Тема 4. Система мотивации сотрудников отдела продаж. Практикум: Разработать систему мотивации для всех сотрудников отдела продаж: менеджеров, РОПа. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ЗП = оклад 50% + премия 20% + бонус 30% Премия: результаты работы отдела продаж (80% сотрудников выполнили 80% плана); результаты отдела по выполнению плана в разрезе по продуктам/брендам. Бонус: равномерность выполнения отделом плановых показателей; результаты отдела по допустимой норме дебиторской задолженности. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО КАЖДОМУ ИЗ НАПРАВЛЕНИЙ: ЗП = оклад 40% + премия 30% + бонус 30% Премия: результаты каждого сотрудника; результаты подбора менеджеров; Бонус: результаты отдела по допустимой норме дебиторской задолженности; равномерность выполнения отделом плановых показателей. МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ: HUNTER ЗП = оклад 30 % + премия 40% + бонус 30% Премия: количество первичных клиентов; количество первичных звонков; количество квалифицированных клиентов. Бонус: количество заключенных договоров; план по поступившим денежным средствам; план по среднему чеку. МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ: FARMER ЗП = оклад 20% + премия 20% + бонус 60% Премия: покрытие клиентской базы по отгрузке, %; план по покрытию товарной матрицы в клиентах, %; план по поступившим денежным средствам; количество встреч с клиентами. Бонус: план по среднему чеку; план по обороту; план по марже; план по отдельным товарным группам. МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ: CLOSER ЗП = оклад 20% + премия 15% + бонус 65% Премия: количество закрытых сделок; коэффициент конверсии; количество проведенных переговоров; количество заключенных договоров. Бонус: план по поступившим денежным средствам; план по среднему чеку; план по отдельным товарным группам. Тема 5. Автоматизация продаж. Практикум: Составить список необходимых интеграций с CRM Все входящие и исходящие коммуникации для оценки конверсии. Календарь. Все коммуникации и задачи, выставленные руководителем, интегрируются в календарь. Почта. Все рассылки и входящая почта от клиента и клиенту интегрируется к карточке клиента. Телефон. Все коммуникации с клиентом автоматически фиксируются в карточке клиента с возможностью записать разговор. Сайт. Цены на продукты маркеры подгружаются с сайта партнера в карточку клиента для контроля соблюдения РРЦ. 1С. анализ Дебиторской задолженности, электронный документооборот. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||